Pression constante, attentes en mutation, perte d’attractivité du rôle…Le management traverse une zone de turbulence inédite. Mais derrière ce constat, une question clé émerge : à quoi ressemble concrètement un bon manager en 2026 ? Pour y répondre, Anaïs Georgelin, fondatrice de somanyWays, partage une vision sans détour du rôle managérial aujourd’hui, entre exigences accrues, transformation continue et nécessité de repenser en profondeur les pratiques.
On parle beaucoup de transformation du management. Qu’est-ce qui a réellement changé ces dernières années ?
Ce n’est pas tant le management en lui-même qui a déjà profondément changé, mais plutôt les attentes des collaborateurs et le contexte dans lequel il s’exerce. On peut résumer les évolutions autour de deux grands mouvements. D’un côté, une transformation du rapport au travail : les collaborateurs ne cherchent plus uniquement une progression hiérarchique ou financière. Ils attendent davantage de sens, d’alignement et de qualité des relations. Et ce n’est pas seulement générationnel : c’est un changement plus global, lié à l’époque.
De l’autre côté, le contexte s’est considérablement complexifié. On parle aujourd’hui de “permacrise” : les organisations sont en transformation permanente. Là où un manager devait accompagner deux transformations par an il y a quelques années, il peut aujourd’hui en porter cinq à dix. Résultat : il est pris entre deux tensions fortes. Des attentes collaborateurs en hausse et des exigences organisationnelles de transformation continue. Cela explique en partie la crise de vocation managériale que l’on observe aujourd’hui.
Qu’est-ce que les collaborateurs ne tolèrent plus aujourd’hui chez leurs managers ?
Tout ce qui relève d’un management rigide, vertical et déconnecté. Les collaborateurs ne supportent plus les postures du type : “c’est comme ça et pas autrement”, les décisions imposées sans explication, ou encore le manque de cohérence entre le discours et les actes. Le fameux “faites ce que je dis, pas ce que je fais” ne passe plus.
Le manque de sens, l’absence de feedback régulier, le micro-management ou encore le manque d’autonomie sont également des irritants majeurs. Plus largement, ce sont toutes les postures de contrôle, de distance ou d’autorité non justifiée qui sont aujourd’hui remises en question.
Si vous deviez dresser le portrait du manager idéal en 2026, quelles seraient ses caractéristiques clés ?
Le manager idéal est d’abord capable de personnaliser son approche. Il comprend ce qui motive chaque collaborateur et adapte, autant que possible, son management, l’organisation du travail ou les missions. Mais cette individualisation doit s’équilibrer avec un cadre collectif clair, garant d’équité. Cela suppose du courage managérial : savoir, par exemple, recadrer un collaborateur très performant s’il ne respecte pas les règles communes.
Autre compétence clé : la capacité à simplifier la complexité. Dans un environnement mouvant, le manager doit redonner de la clarté, fixer des priorités, et parfois challenger sa propre hiérarchie pour éviter la dispersion.
Il joue aussi un rôle central dans le développement des collaborateurs : aider chacun à identifier ses forces, ses axes de progression et construire sa trajectoire professionnelle. Enfin, l’exemplarité est essentielle. Non pas au sens de perfection, mais de congruence. Un bon manager est capable de reconnaître ses erreurs, d’exprimer ses doutes et de se remettre en question.
Concrètement, qu’est-ce que cela change dans le quotidien d’un manager ?
D’abord, le manager prend réellement le temps de manager. Il considère que ce temps n’est pas une contrainte, mais un levier de performance. Cela se traduit par des rituels réguliers : des points individuels fréquents, des temps de prise de recul, des espaces d’échange au-delà des seuls entretiens formels.
Sa posture évolue également : il se met davantage au service de son équipe. Plutôt que de contrôler, il cherche à débloquer, à soutenir, à poser des questions comme “sur quoi es-tu bloqué ?” ou “comment puis-je t’aider ?”.
Il accorde aussi une attention particulière à l’animation du collectif : maintenir la cohésion, structurer les interactions, notamment dans des environnements hybrides. Enfin, il crée des espaces de disponibilité (formels ou informels) qui permettent aux collaborateurs de venir le solliciter plus facilement.
Quel lien observez-vous entre qualité du management et performance de l’entreprise ?
Le lien est aujourd’hui très clairement établi. Selon Gallup, 70 % du niveau d’engagement des collaborateurs dépend directement du manager. Et un départ sur deux est lié à la relation managériale.
Or, l’engagement des équipes est lui-même fortement corrélé à la performance. La chaîne est directe : meilleur management → plus d’engagement → meilleure performance. Le management n’est plus un “soft sujet” : c’est un levier stratégique.
Pourquoi est-ce encore si difficile de faire évoluer durablement les pratiques managériales ?
Plusieurs freins structurels persistent. D’abord, au sommet des organisations, certains dirigeants ont été promus dans des modèles anciens et peuvent avoir du mal à remettre en question le système qui les a fait réussir. Le management est encore parfois perçu comme inné, et non comme une compétence à développer.
Ensuite, les approches restent souvent inadaptées. Beaucoup d’entreprises investissent dans des dispositifs ponctuels qui ont en réalité peu d’impact sur les pratiques : refonte de référentiels, formations “one-shot”, plans d’appropriation.
Enfin, le manque de structuration de l’expérience manager est un frein majeur. Les moments clés de la vie managériale (prise de poste, passage manager de manager…) sont encore trop peu accompagnés.
Concrètement, qu’est-ce qui fonctionne pour faire évoluer les managers dans la durée ? Quel rôle doivent jouer la formation et l’accompagnement aujourd’hui ?
Ce qui fonctionne, c’est d’abord de faire “moins, mais mieux”. Il s’agit de partir des besoins réels des managers et de proposer des dispositifs ciblés, adaptés à leurs enjeux. Tous les managers n’ont pas besoin des mêmes contenus au même moment.
Ensuite, il est essentiel de créer de véritables temps de prise de recul. Contrairement à certaines pratiques actuelles, des formats plus longs (sur une journée, par exemple) permettent de sortir du quotidien et de générer de vrais déclics. Mais ces temps doivent s’inscrire dans la durée. L’enjeu n’est pas seulement de former, mais d’ancrer les pratiques.
Cela passe notamment par des logiques de micro-actions : chaque manager identifie un engagement concret à tester dans son quotidien, puis revient partager ses avancées avec ses pairs. Deux leviers sont particulièrement efficaces : l’effet IKEA, qui renforce l’engagement lorsqu’on construit soi-même ses actions. Et la dynamique de groupe, qui favorise le passage à l’action dans le temps.
C’est cette combinaison, entre personnalisation, expérimentation, collectif et suivi, qui permet réellement de transformer les pratiques managériales.
Vers un management plus exigeant…et plus humain
À horizon 2026, le rôle du manager ne s’allège pas, il se complexifie. Mais il devient aussi plus structurant. Plus que jamais, il ne s’agit plus seulement de piloter la performance, mais de créer les conditions pour qu’elle émerge : donner du sens, clarifier, développer, soutenir.
Un changement de posture profond, qui ne se décrète pas...mais se construit dans la durée.
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