Management à la française : un modèle à réinventer pour "gagner en performance"

Autonomie limitée, reconnaissance insuffisante, défiance persistante : les pratiques managériales sont de nouveau sous le feu des critiques. Réunis lors d'une table ronde consacrée à l'avenir du management, économistes, DRH, universitaires et représentants de l'Igas ont dressé un constat sévère mais formulé plusieurs pistes pour inverser la tendance. 

Le management français souffre-t-il d'un mal profond ? C'est la question qui a animé une table ronde organisée par les ministères de l’économie et du travail, le 16 juin, à l'initiative du professeur de droit Jean-Emmanuel Ray et de l'économiste Gilbert Cette, président du Conseil d'orientation des retraites. 

Au-delà des enjeux de qualité de vie au travail, les intervenants ont souligné les conséquences économiques d'un management défaillant. "Il ne s'agit pas uniquement de bien-être au travail, mais aussi de productivité, d'innovation et de compétitivité", a rappelé Frédéric Laloue, inspecteur général des affaires sociales (Igas), co-auteur du rapport consacré aux pratiques managériales, en mars 2025. 

Un modèle encore marqué par la verticalité 

Les chiffres de ce rapport dressent un portrait peu flatteur : seuls 58 % des salariés français déclarent disposer d'une faible autonomie dans leur travail, contre 41 % en Allemagne. Plus de la moitié estiment également que leur travail n'est pas suffisamment reconnu. 

Pour les experts, cette situation s'explique en partie par une culture managériale historiquement centralisée. Héritière d'une tradition jacobine et hiérarchique, l'entreprise française demeure marquée par une logique de contrôle et de commandement. Une caractéristique paradoxale dans un pays où les salariés revendiquent pourtant une forte autonomie dans l'exercice de leur métier. 

"Les Français acceptent la hiérarchie à condition que leur espace d'autonomie soit préservé", analyse l'économiste Salima Benhamou, du Haut-Commissariat à la stratégie et au plan. Selon elle, l'une des difficultés du management français réside dans la tentative de transposer des modèles anglo-saxons fondés sur le reporting et les objectifs, parfois en décalage avec les attentes culturelles des salariés. 

Un paradoxe français 

La France ne manque pourtant pas d'outils juridiques. Entre les lois Auroux, les dispositifs relatifs à la qualité de vie et aux conditions de travail (QVCT), les obligations de prévention des risques professionnels ou encore la reconnaissance jurisprudentielle du harcèlement managérial, le cadre réglementaire est particulièrement développé. 

Mais là où d'autres pays privilégient le dialogue social et la négociation collective pour faire évoluer les pratiques, la France continue principalement de s'appuyer sur la norme juridique. "Nous avons une politique du travail qui s'intéresse au management, mais avec des résultats mitigés", constate Frédéric Laloue. Selon lui, la faiblesse de la confiance au sein des organisations et la place encore limitée du dialogue professionnel constituent des freins majeurs. 

Les organisations apprenantes, un modèle plus performant 

Pour les intervenants, l'amélioration du management passe avant tout par une transformation de l'organisation du travail. 

Les recherches présentées par Salima Benhamou montrent que les entreprises dites "apprenantes", qui favorisent la participation des salariés, l'autonomie et le travail collaboratif, affichent de meilleures performances économiques. Elles offrent également de meilleures conditions de travail, davantage de reconnaissance et une capacité d'innovation supérieure. 

Une étude de France Stratégie menée dans 27 pays européens met en évidence un lien direct entre qualité du management, diffusion de l'innovation et performance globale des entreprises. La France n'est pas absente de ce mouvement : 43 % des salariés évoluent déjà dans des organisations apprenantes, un niveau légèrement supérieur à la moyenne européenne. Mais le pays reste en retrait par rapport aux économies nordiques ou germaniques, souvent citées en référence. 

Les managers face à de nouveaux défis 

Pour Rémi Lugagne, DRH Europe de L'Oréal, les attentes à l'égard des managers ont profondément changé. Diversité culturelle, télétravail, individualisation des parcours, quête de sens des nouvelles générations, accélération technologique ou encore montée de l'intelligence artificielle obligent les managers à repenser leur rôle. "Nous devons passer d'un manager qui dirige à un manager qui embarque", résume-t-il. 

Les conséquences d'un management défaillant peuvent être lourdes : absentéisme, turnover, désengagement, risques psychosociaux, mais aussi perte d'innovation et atteinte à la réputation de l'entreprise. Les crises traversées par plusieurs grands groupes internationaux, à l'instar de Volkswagen ou de France Télécom (aujourd'hui Orange) ont montré que les pratiques managériales pouvaient avoir des impacts financiers considérables. 

Pourquoi les jeunes boudent-ils les fonctions managériales ? 

La question du désintérêt croissant des jeunes pour les postes de management a également été abordée. 

Charge mentale accrue, responsabilités toujours plus nombreuses, complexification réglementaire et attentes contradictoires des équipes rendent la fonction moins attractive qu'auparavant. Pour autant, les intervenants refusent l'idée selon laquelle les qualités managériales seraient innées. "Moins de 10 % des personnes possèdent naturellement toutes les compétences nécessaires", estime Rémi Lugagne. "Le management s'apprend et se développe tout au long de la vie". 

Au-delà des compétences techniques, les experts insistent désormais sur l'écoute, l'humilité, la capacité à fédérer, le sens de l'équité ou encore l'intelligence relationnelle. 

Vers une politique publique du management ? 

Faut-il aller plus loin et faire du management un véritable sujet de politique publique ? Les participants le pensent. Plusieurs propositions ont été avancées : renforcer la formation des managers dès l'enseignement supérieur, en partenariat avec l'Anact et l'Institut national du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle (Intefp), développer l'apprentissage pour valoriser davantage la parole de "terrain", soutenir l'innovation managériale dans les PME, via le Fonds social européen plus (FSE+) ou encore revitaliser les dispositifs de dialogue professionnel et intégrer les pratiques managériales au menu des discussions avec le CSE. 

Parmi les pistes les plus ambitieuses figure la création d'un programme national en faveur des organisations apprenantes, inspiré des expériences menées en Finlande ou en Norvège. L'objectif serait d'accompagner les entreprises privées et publiques dans la transformation de leurs modes d'organisation afin de mieux répondre aux défis économiques, sociaux et technologiques à venir. 

"La manière dont le travail est organisé détermine directement la capacité d'innovation et la performance des entreprises", insiste Salima Benhamou. 

Le management, au menu de la conférence "Travail emploi retraite" 

Reste désormais à transformer ces pistes en actions concrètes. La conférence "Travail, emploi et retraites" (TER), lancée par le gouvernement fin 2025, dans la foulée de la suspension de la réforme des retraites de 2023, a prévu de consacrer certains ateliers au management. Les comptes rendus de ces travaux seront dévoilés en septembre et pourraient déboucher sur des recommandations concrètes à destination des employeurs, voire nourrir de futures évolutions législatives ou conventionnelles. Une étape importante pour mesurer la volonté des pouvoirs publics et des partenaires sociaux de faire du management un véritable levier stratégique de performance économique et de progrès social. 

Anne Bariet