Le DRH face à l’incertitude : quelles soft skills pour tenir le rôle ? – L’interview d’Hélène Gemahling (DRH de Nespresso France)

Dans un contexte d’accélération des transformations, de montée des incertitudes et d’évolution des attentes vis-à-vis de la fonction RH, le rôle du DRH n’a jamais été aussi stratégique. Mais concrètement, quelles sont aujourd’hui les compétences humaines indispensables pour exercer ce métier ? Quelles postures deviennent obsolètes ? Et comment développer ces soft skills dans la durée ? Hélène Gemahling, DRH de Nespresso France, partage sa lecture d’un métier en tension permanente, entre exigence business, accompagnement humain et prise de décision dans l’incertitude.

Selon vous, quelles sont les soft skills devenues indispensables pour un DRH aujourd’hui ?

Le rôle de DRH a beaucoup évolué ces dernières années. Aujourd’hui, certaines compétences sont devenues absolument incontournables. Je pense d’abord au leadership et à l’intelligence émotionnelle. On a besoin de fédérer, d’embarquer, et même d’inspirer les équipes…y compris son directeur général. Cela suppose de comprendre les situations, les personnes, les dynamiques collectives.

Il y a aussi tout ce qui relève de l’écoute active et de l’empathie. On est en interaction permanente avec des managers, des collaborateurs, le comité de direction. Si vous n’êtes pas capable d’écouter réellement, vous passez à côté de beaucoup de choses.

Enfin, j’ajouterais la capacité à accompagner le changement. Et pour cela, il y a un préalable essentiel : une bonne compréhension du business. Si vous ne comprenez pas les enjeux économiques, le contexte dans lequel évolue l’entreprise, vos politiques RH restent théoriques. Le rôle du DRH, aujourd’hui, est aussi d’être capable d’aligner la politique RH avec la stratégie de l’entreprise. Cela demande une vraie posture de stratège, mais aussi de leader humain, capable d’entraîner les autres.

Y a-t-il des postures qui ne sont plus adaptées au rôle de DRH aujourd’hui ?

Oui, clairement. Et cela fait déjà un certain temps que le rôle évolue. On ne demande plus à un DRH d’être un expert de la paie ou du disciplinaire. En tout cas, ce n’est plus ce qui le définit. La valeur du rôle s’est déplacée. 

Aujourd’hui, on est davantage dans un rôle de compréhension et de pilotage. L’entreprise est un corps vivant : le rôle du DRH, c’est de comprendre comment il fonctionne, et surtout comment le guider, comment l’accompagner dans ses évolutions.

De la même manière, tout ce qui relève d’une vision très disciplinaire ou centrée sur la sanction me paraît aujourd’hui largement dépassé. Bien sûr, ces dimensions existent encore, mais ce n’est plus du tout ce qui prédomine. On est davantage dans une logique d’accompagnement, de compréhension fine des dynamiques, que dans une logique de contrôle ou d’application de règles.

Qu’est-ce qui rend aujourd’hui la prise de décision particulièrement complexe pour un DRH ?

Ce qui est devenu très marqué, c’est cette tension entre différents horizons de temps. Il faut jongler avec un court terme qui s’accélère, avec de plus en plus de décisions à prendre dans l’immédiat, et en même temps garder un cap à moyen terme. Le long terme devient plus difficile à projeter. Aujourd’hui, même des politiques qui étaient construites sur plusieurs années doivent être réajustées régulièrement.

Ce qui complexifie encore les choses, c’est qu’il y a une vraie porosité entre les évolutions de la société et le monde du travail. Des sujets externes, qu’ils soient sociétaux ou économiques, s’invitent directement dans le quotidien de l’entreprise. Cela crée des situations nouvelles, parfois imprévues, auxquelles il faut répondre rapidement. Et tout cela se fait dans un contexte d’incertitude permanente.

On est parfois amené à prendre des décisions alors qu’on n’a pas tous les éléments. Il y a une forme de brouillard. Mais on ne peut pas attendre. Il faut décider quand même. Cela demande beaucoup d’agilité, et une capacité à penser le moyen terme tout en agissant dans l’urgence.

Qu’est-ce qui fait aujourd’hui la crédibilité d’un DRH auprès de ses parties prenantes ?

Pour moi, il y a plusieurs éléments clés. Le premier, c’est clairement la compréhension du business. Le DRH doit comprendre son terrain de jeu : les enjeux, les contraintes, les difficultés auxquelles sont confrontées les équipes. Sans cela, il ne peut pas être crédible.

Ensuite, il y a la capacité à apporter des solutions. Les équipes, le comité de direction attendent des réponses concrètes, pas seulement des analyses. Mais il y a aussi un point très important : la capacité à prendre du recul.

Le DRH doit être à la fois dans le quotidien de l’entreprise, au contact des équipes, et en même temps capable de se mettre un peu en dehors pour poser les bonnes questions, apporter un autre regard, challenger les situations. C’est aussi ce qui permet d’avoir un vrai rôle de conseil.

Justement, quel rôle joue aujourd’hui le DRH auprès du directeur général ?

C’est un rôle de soutien et de conseil, très clairement. Et pour moi, un des signes les plus forts de reconnaissance, c’est quand un directeur général vient vous voir et vous dit : « J’ai envie de faire ça, qu’est-ce que tu en penses ? ». Cela veut dire que vous êtes reconnu comme un interlocuteur de confiance.

Mais ce rôle de conseil doit être actif et pragmatique. Il ne s’agit pas d’observer de loin et de donner un avis théorique. Cela suppose d’oser dire les choses, de faire des feedbacks honnêtes, d’alerter sur des situations qui peuvent devenir complexes. Le DRH doit être capable d’anticiper, d’attirer l’attention, d’accompagner les décisions.

Comment développer ces soft skills dans le temps ?

Je vois deux leviers principaux. Le premier, c’est de rester ouvert sur l’extérieur. On apprend énormément en échangeant avec ses pairs, en participant à des conférences, des tables rondes, en écoutant des retours d’expérience. Il ne faut surtout pas se recroqueviller sur son propre environnement. Les choses évoluent très vite, et on apprend aussi beaucoup de ce qui ne fonctionne pas ailleurs.

Le deuxième levier, c’est la formation. Elle a évidemment un rôle à jouer, notamment pour accompagner les managers sur des sujets comme la santé mentale, l’écoute, la détection des signaux faibles. Mais je ne pense pas que la formation soit la solution unique. Le développement des soft skills passe aussi par la curiosité, par la lecture, par les échanges, par l’expérience. Il n’y a pas de chemin unique/

Un dernier message à partager sur le rôle de DRH aujourd’hui ?

Je dirais que c’est un rôle exigeant, mais absolument passionnant. C’est un métier très transversal, au cœur de l’entreprise. On est souvent sollicité quand les choses ne fonctionnent pas, mais cela permet aussi d’avoir un rôle de tour de contrôle, d’anticiper, de comprendre les impacts des décisions.

Et pour bien jouer ce rôle, les soft skills sont essentielles : l’écoute, l’intelligence émotionnelle, la capacité à comprendre les situations et leurs conséquences. C’est ce qui permet d’accompagner au mieux les équipes et l’entreprise dans son évolution.