Santé mentale au travail : de la prévention à l'action – L'interview de Noémie Guerrin

Érigée Grande Cause nationale 2025, la santé mentale s’impose peu à peu comme un enjeu stratégique pour les entreprises. Noémie Guerrin est préventrice, experte en santé mentale et fondatrice de Santé du dirigeant. Son credo : sortir des approches superficielles pour replacer la santé mentale au cœur des organisations. De la prévention des risques psychosociaux à la formation des managers, en passant par le développement des compétences psychosociales, elle nous livre sa vision incarnée… et terriblement actuelle. 

La santé mentale a été érigée Grande Cause nationale 2025. Selon vous, les entreprises se sont-elles suffisamment saisies du sujet depuis le début de l'année ? 

La santé mentale a été érigée Grande Cause nationale avec, à la clé, quatre grands engagements qui permettent d’en cerner les contours. Le premier, c’est la lutte contre la stigmatisation des troubles psychiques, avec une volonté de changer le regard porté sur la santé mentale, de briser les tabous et d’encourager la prise de parole. Le deuxième axe porte sur la prévention et le repérage précoce, en promouvant des actions de sensibilisation et de formation pour détecter les signes de souffrance dès les premiers stades. Le troisième volet vise à améliorer l’accès aux soins sur tout le territoire, en développant des parcours de soins adaptés et accessibles, notamment dans les zones sous-dotées. Enfin, le quatrième engagement consiste à accompagner les personnes concernées dans tous les aspects de leur vie, qu’il s’agisse de l’emploi, du logement ou des relations sociales. 

Maintenant, est-ce que les entreprises se sont véritablement emparées de ces enjeux ? Ce que je constate, c’est qu’on reste encore très centré sur le discours. Il y a certes une augmentation notable des actions de sensibilisation — des conférences, des webinaires, des ateliers courts — mais on est encore loin d’un changement structurel profond. Beaucoup d'entreprises ne se sentent pas légitimes pour traiter ce sujet en interne. D'autres absorbent la santé mentale dans la communication RSE ou sous le sigle QVCT, sans forcément en faire un levier stratégique. 

Les rares organisations qui ont véritablement pris la mesure de l’enjeu sont celles qui ont opéré une bascule : elles sont passées d’une logique de prise en charge individuelle à une logique de santé organisationnelle systémique. C’est là que se joue, à mon sens, l’avenir. Mais il faut garder à l’esprit que lever le tabou de la santé mentale prendra du temps. Comme pour d'autres sujets de société, je pense notamment au mouvement #MeToo, il y a toujours un décalage entre la prise de conscience et les transformations concrètes. Pour que les choses changent en profondeur, il faudra encore du temps, des ressources, et une volonté affirmée. 

Quels sont aujourd’hui les principaux facteurs de risques psychosociaux (RPS) auxquels les salariés sont confrontés ? 

Aujourd’hui, les risques psychosociaux ne se résument plus à une surcharge de travail ou à des relations conflictuelles. Ces facteurs ne suffisent plus à expliquer la complexité des souffrances que l’on observe. Les RPS prennent désormais des formes plus subtiles, plus fragmentées, et parfois plus internalisées, le plus souvent liées à la manière dont le travail est structuré, pensé et vécu. 

L’un des facteurs majeurs est l’injonction paradoxale permanente. On demande aux salariés d’être à la fois créatifs et conformes, agiles mais prévisibles, détendus tout en restant engagés, responsables mais exécutants. Ces contradictions permanentes créent un climat de tension intérieure, difficile à nommer, mais extrêmement éprouvant. Et ce n’est pas toujours imposé par un manager ; ce sont aussi des pressions que l’on s’impose à soi-même, particulièrement dans des contextes d’auto-gestion ou d’entrepreneuriat. 

De plus, trop d’organisations fonctionnent dans une forme de flou où les collaborateurs ne savent plus exactement pourquoi ni pour qui ils travaillent. En parallèle, le travail est devenu un lieu d’identité. On y cherche du sens, de l’épanouissement, une forme de réalisation personnelle. Dès lors, quand il ne tient pas ses promesses, la souffrance devient plus profonde, car elle touche à l’équilibre personnel. 

Le travail hybride joue également un rôle important. Il a fragmenté les liens, fait disparaître des espaces communs où l’on pouvait partager, se retrouver. Et si l’on parle beaucoup de ceux qui profitent du télétravail pour « faire le minimum », on parle encore trop peu de ceux qui s’imposent une rigueur extrême, qui surcompensent. L’auto-contrôle permanent est un terrain très fertile pour l’épuisement professionnel. 

Vous avez récemment publié Prenez soin de votre santé mentale au travail… et de celle des autres (Vuibert, 2024). Comment fait-on, concrètement, pour préserver sa santé mentale et celle des autres au travail ? 

Préserver sa santé mentale et celle des autres au travail, c’est d’abord apprendre à repérer les signaux faibles, à observer les comportements, les attitudes, les silences aussi. Cela passe aussi par l’écoute. Être à l’écoute des ressentis de chacun ne signifie pas céder à toutes les demandes individuelles, mais reconnaître ce qui est vécu. Ce qui ne s’exprime pas s’imprime, et cette capacité à être attentif à l’autre est essentielle dans le cadre professionnel. 

Cela suppose aussi de s’autoriser des pauses, de ralentir, d’accepter que l’inconfort fait partie de la vie. Souffrir ponctuellement, dans son travail comme dans sa vie personnelle, ce n’est pas nécessairement pathologique. Ce qu’il faut questionner, c’est l’équilibre dans la durée, le basculement. Un environnement qui comporte des tensions n'est pas systématiquement toxique. 

Prendre soin de sa santé mentale et de celle des autres passe aussi par la transformation du collectif. Par exemple, en mettant en place des espaces de subjectivation partagée, des espaces d’élaboration, d’analyse de pratique, de supervision. 

Enfin, il faut requalifier le soin. Prendre soin, ce n’est pas être gentil, ce n’est pas une question de bienveillance au sens galvaudé du terme. C’est tenir compte de l’autre dans son rythme, dans ses repères, dans sa façon d’être au monde, sans imposer ses propres standards. C’est ça, le respect, l’attention à l'autre. Et c’est cette qualité de lien, profondément humain, qui nous différencie des machines, dans un monde où l’intelligence artificielle prend de plus en plus de place. 

Le développement des compétences psychosociales (ou soft skills) peut-il être une solution pour préserver la santé mentale des collaborateurs ? Si oui, quelles sont celles à développer en priorité ? 

Tout comme avec la santé mentale, ce n’est pas l’outil en soi qui compte, mais ce qu’on en fait. Bien sûr que développer les compétences psychosociales peut contribuer à préserver la santé mentale des collaborateurs. Mais former tout le monde à la gratitude ou à la gestion des émotions en e-learning d’une heure, par exemple, n’a aucun sens. Ce qu’il faut, c’est ancrer ces compétences dans la réalité du travail. 

Les compétences sociales et critiques qui permettent de naviguer dans les dynamiques collectives me semblent prioritaires. La lucidité collective, par exemple : voir les rapports de force, les zones d’ombre, les tensions invisibles. La régulation du conflit aussi, qui reste très taboue. Je vois trop souvent des personnes littéralement terrorisées par le désaccord, qui ont appris à l’éviter à tout prix, au lieu de le voir comme un levier de construction commune. Il y a aussi ce que j'appelle la réflexivité organisationnelle. Il s'agit de la capacité à interroger les normes implicites. 

Autre point : la co-responsabilité éthique. On ne peut pas renvoyer à l’individu la responsabilité exclusive de son état de santé mentale. Quand un salarié fait un burn-out, il ne faut pas le voir comme un cas isolé et questionner le système dans son intégralité. À mon sens, les soft skills de demain ne seront pas tant la bienveillance ou la résilience — souvent galvaudées — mais plutôt des formes de désobéissance intelligente, de remise en question face à un système qui, parfois, détruit ce qu’il prétend valoriser. 

Quant à la manière de développer ces compétences, je crois profondément aux espaces d’élaboration collective. Ce sont des lieux où l’on discute, où l’on partage, où l’on comprend ensemble. Pas forcément à travers une formation classique, mais grâce à des formats plus innovants : codéveloppement, analyse de pratique, jeu, mise en situation… L’essentiel, c’est de créer un terrain commun qui permette l’apprentissage par l’expérimentation. 

La santé mentale est parfois vue comme un sujet « à côté » de la stratégie d’entreprise. Comment convaincre les directions générales qu’elle peut être un levier de performance ?

 Je crois profondément qu’on ne convainc pas une direction générale avec de la morale ou de la culpabilisation, mais avec de la stratégie. Venir parler d’obligations réglementaires, de contrôles ou de sanctions n’a, à mon sens, jamais été la bonne approche. Ce qui fonctionne, ce sont des arguments concrets, ancrés dans la réalité de l’entreprise. 

Le premier d’entre eux, c’est que la santé mentale est un prédicteur de performance durable. Le rapport Gallup 2024 indique qu’un bon climat de santé psychologique augmente la productivité de 21 %. Ce seul chiffre justifie qu’on traite ce sujet de manière stratégique, transverse et pluridisciplinaire, car il concerne l’ensemble des fonctions de l’entreprise. 

La santé mentale aussi un levier de rétention. On le voit clairement aujourd’hui : beaucoup de collaborateurs n’aspirent plus à gravir les échelons. Le taux de décharge managériale augmente. Les gens aspirent moins aux responsabilités, ils veulent surtout ne pas se perdre en route. Bien sûr, certaines entreprises continuent à fonctionner sous pression, en capitalisant sur leur nom. Elles attirent pour ce que cela représente sur un CV. Mais ce modèle n’est pas pérenne. Ce ne sont pas ces entreprises-là qui créeront les organisations durables de demain. 

La santé mentale est aussi devenue un facteur différenciant en matière de marque employeur. À horizon 2026, les candidats ne s’arrêteront plus à ce qu’une entreprise promet : ils regarderont qui elle est, ce qu’elle fait vraiment. Et cette cohérence est décisive. L’affaire BNP Paribas en est une illustration : promouvoir l’écologie dans ses campagnes de recrutement tout en investissant massivement dans les énergies fossiles crée un effet boomerang dévastateur. Les discours qui ne sont pas alignés avec les pratiques nuisent à la crédibilité de l’entreprise. Il vaut mieux faire moins, mais le faire sincèrement, que promettre l’impossible et créer de la dissonance. 

Il y a aussi un cadre légal qui est en train d’émerger. J’ai moi-même été auditionnée à deux reprises à l’Assemblée nationale dans le cadre d’un projet de loi, publié mi-mai, sur la santé mentale au travail¹. L’idée est de mieux articuler les indicateurs de santé et sécurité au travail et les éléments du DUERP (document unique d'évaluation des risques professionnels). On ne vient pas alourdir la charge, mais donner de la cohérence et de la profondeur au sujet. Mieux vaut s’en emparer dès maintenant, de manière précoce et incarnée, plutôt que de le subir demain. 

Et puis, au-delà de tout cela, il y a une réalité fondamentale : investir dans la santé mentale, c’est une condition de survie collective. Les organisations qui ne prennent pas soin de leur écologie mentale finiront par s’éteindre. Pas forcément brutalement, mais à travers l’érosion du lien, la fuite des talents, la montée du désengagement. Parce que c’est bien de cela qu’il s’agit : du capital humain. 

Quelles premières actions recommandez-vous à une entreprise qui souhaite initier une politique santé mentale crédible et efficace ? 

Premièrement, il faut reconnaître que ce sujet ne peut pas avancer sans un engagement clair des directions générales. Ce sont elles qui allouent les budgets, qui valident le temps qu’on va y consacrer, et qui envoient un signal fort sur la place que la santé mentale peut réellement occuper dans l’entreprise. 

L’une des premières actions que je recommande, c’est la création d’un comité pluridisciplinaire dédié à la santé mentale, avec des représentants de tous les niveaux de l’organisation. Ce comité ne doit pas être symbolique, il doit avoir un pouvoir décisionnel et piloter la stratégie de manière transversale. 

Ensuite, il faut revoir les indicateurs. Plutôt que de mesurer uniquement la QVCT de manière classique, interrogeons-nous sur des éléments plus révélateurs comme le taux de récupération réel, par exemple, ou le climat de sécurité psychologique. 

Un autre axe fondamental, c’est la formation des managers. Il faut sortir de l’idée que le manager est seulement là pour distribuer les tâches ou appliquer des process RH. Aujourd’hui, manager, c’est gérer de l’humain. Et gérer de l’humain, ça ne s’improvise pas. Il faut les former à la santé mentale, à la santé au travail, mais aussi à la co-responsabilité. On ne peut pas leur faire porter seuls le climat psychologique d’une équipe. C’est un changement de posture qui demande du temps, de la réflexion et une vraie évolution des pratiques. Comme on ne peut plus éduquer ses enfants comme il y a cinquante ans, on ne peut plus manager comme on le faisait dans des organisations hiérarchiques figées. Les temps ont changé, et le rôle du manager aussi. 

Enfin, il est essentiel de créer des espaces pour élaborer ce que le travail fait aux gens. Ce n’est pas à coup de protocoles qu’on avance, mais à travers des lieux où la parole peut s’incarner.

1 En mai 2025, un projet de loi sur la santé mentale au travail a été déposé à l’Assemblée nationale. Cette proposition prévoit notamment l’introduction d’un bilan social simplifié obligatoire dès 50 salariés, incluant des indicateurs liés aux conditions de travail et à la santé mentale. Ce bilan devra être articulé avec le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), afin de favoriser une prévention plus concrète des risques psychosociaux. Pour en savoir plus, voir les publications de la députée Océane Godard sur LinkedIn – partie 1 et partie 2.