Développer les compétences de demain : et si les décideurs se posaient les mauvaises questions ? L'interview d'Emmanuelle Léon

L'intelligence artificielle, le travail hybride ou encore les nouvelles formes d'organisation bouleversent profondément le monde du travail. Face à ces transformations, les décideurs cherchent à identifier les compétences qui leur permettront de s'y adapter. Mais posent-ils réellement les bonnes questions ? Pour Emmanuelle Léon, professeure associée à ESCP Business School et directrice de la chaire Reinventing Work, l'enjeu n'est pas tant d'établir une nouvelle liste de soft skills que de comprendre pourquoi certaines compétences deviennent stratégiques…et surtout dans quelles conditions elles peuvent réellement se développer. Un regard qui invite à dépasser les discours convenus pour s'intéresser au rôle du management, de la culture d'entreprise et de l'organisation du travail.

Les "soft skills" sont-elles encore une notion pertinente aujourd'hui ?

Le terme soft skills s'est largement imposé dans les entreprises. Il est devenu incontournable dans les référentiels de compétences, les offres d'emploi ou les programmes de formation. Pourtant, je ne suis pas certaine qu'il nous aide encore réellement à penser les compétences.

Pourquoi ? Parce qu'il rassemble sous une même étiquette des réalités très différentes. La communication, l'empathie, l'esprit critique, la curiosité, la coopération ou encore la créativité sont tous présentés comme des soft skills. Pourtant, ils ne mobilisent ni les mêmes mécanismes, ni les mêmes connaissances, ni les mêmes modes d'apprentissage.

C'est précisément ce qui explique les limites du débat actuel. Cette distinction devient essentielle au moment où les entreprises cherchent à développer ces compétences.

Les compétences de demain sont-elles réellement nouvelles ?

Le travail hybride, l’intelligence artificielle, les organisations matricielles ou encore la transversalité conduisent depuis plusieurs années à renforcer l'importance de compétences qui permettent de coopérer, de comprendre des situations complexes ou de prendre des décisions dans l’incertitude. 

On entend souvent dire, par exemple, que l'intelligence artificielle fait émerger de nouvelles compétences. Je ne partage pas totalement cette idée. L'IA transforme profondément le travail, mais elle agit surtout comme un révélateur. Elle rend plus visibles des compétences dont l'importance augmente à mesure que certaines tâches deviennent automatisables. C'est le cas, par exemple, de la capacité à analyser une situation, à exercer son jugement, à poser les bonnes questions ou à travailler avec des informations incomplètes. 

Plus les outils produisent rapidement des réponses, plus la valeur se déplace vers la capacité à formuler correctement les problèmes, à interpréter les résultats ou à exercer un regard critique. Ce ne sont finalement pas tant les compétences qui changent que le contexte dans lequel elles deviennent essentielles.

Curiosité, esprit critique, coopération…parlons-nous vraiment des mêmes compétences ?

C'est probablement l'une des limites du terme soft skills. À force de vouloir tout faire entrer dans cette catégorie, elle finit par perdre en précision.

Prenons l'esprit critique. Il mobilise des capacités cognitives, la maîtrise de connaissances, une compréhension des contextes et une certaine manière de raisonner. La curiosité renvoie davantage à une dynamique d’exploration et d’apprentissage : il s’agit de l’envie d’explorer de nouveaux sujets et de continuer à apprendre. La coopération ou l'écoute, enfin, mobilisent davantage des dimensions relationnelles. 

Toutes ces compétences sont essentielles, mais elles ne se développent pas de la même manière. Cette distinction devient d'autant plus importante que les entreprises cherchent aujourd'hui à les mobiliser intelligemment. Avant de construire des dispositifs de formation, il est nécessaire de savoir précisément de quelles compétences il est question.

Les compétences humaines peuvent-elles réellement se développer par la formation ?

Je suis toujours prudente lorsque l'on me demande comment développer les soft skills. La question est importante, mais elle est souvent incomplète. On raisonne comme si les compétences dépendaient uniquement des individus, alors qu'elles sont aussi le produit de leur environnement de travail.

Nous avons parfois tendance à confondre les compétences avec des qualités individuelles (comme l’empathie) ou à imaginer que leur développement repose avant tout sur le bon vouloir de l’individu et la dispense de formations adaptées. Or les compétences s'expriment toujours dans un collectif, une organisation et des situations de travail. C'est pourquoi il est difficile de les développer durablement sans agir également sur cet environnement. Bien sûr, la formation a un rôle essentiel. Elle permet de prendre conscience de certains mécanismes, d'acquérir des repères, de s'entraîner ou de découvrir de nouvelles approches. Mais elle ne suffit jamais, à elle seule, à transformer durablement les comportements.

Une compétence ne se développe véritablement que lorsqu'elle peut être mobilisée dans les situations de travail. Si une entreprise affirme rechercher l'esprit critique, mais valorise uniquement la conformité ou sanctionne systématiquement les désaccords, cette compétence aura beaucoup de mal à s'exprimer. De la même manière, promouvoir la coopération tout en maintenant des systèmes d'évaluation exclusivement individuels envoie un signal contradictoire.

Le développement des compétences repose donc autant sur les pratiques managériales, les modes d'évaluation, les collectifs de travail ou la culture de l'entreprise que sur les actions de formation elles-mêmes. Les décideurs ont parfois tendance à vouloir former davantage, alors qu’ils gagneraient aussi à interroger les conditions d’existence (et, dans certains cas, de survie) de ces compétences.

Quel rôle l'intelligence artificielle joue-t-elle dans cette évolution ?

L'intelligence artificielle automatise progressivement certaines tâches, mais elle ne remplace pas la capacité à comprendre une situation, à exercer son jugement ou à décider dans l’incertitude.

Plus les outils deviennent performants, plus la qualité des questions que nous leur posons devient déterminante. Savoir formuler un problème, interpréter une réponse, identifier ses limites ou confronter différents points de vue prend une importance croissante. C'est aussi vrai pour la capacité à travailler avec l'incertitude, à coopérer ou à articuler différents types de connaissances.

L'IA oblige finalement à redéfinir la complémentarité entre l'humain et la machine. La valeur ne réside plus uniquement dans la production d'une réponse, mais dans la capacité à comprendre le contexte, à donner du sens, à arbitrer et à exercer un regard critique.

Cette évolution renforce également l'importance du management. Plus les collaborateurs utilisent des outils capables de produire instantanément des réponses, plus ils ont besoin d'évoluer dans un environnement où ils peuvent questionner, expérimenter, reconnaître leurs doutes et apprendre collectivement. Sans sécurité psychologique, ces compétences risquent de rester inscrites dans les référentiels sans s’ancrer réellement dans les pratiques.

Finalement, où se joue vraiment l'avenir des compétences ?

À mes yeux, la question n'est pas tant de savoir quelles seront les compétences de demain que de comprendre dans quelles organisations elles pourront réellement se développer. Les entreprises consacrent beaucoup d'énergie à identifier les compétences qu'elles souhaitent renforcer. C'est évidemment nécessaire. Mais elles gagneraient aussi à s'interroger sur leurs pratiques quotidiennes : leur mode de management, leurs critères d'évaluation, leurs systèmes de reconnaissance ou encore la manière dont elles organisent le travail.

Les compétences humaines ne se développent jamais indépendamment de leur contexte. Elles émergent parce que les situations de travail les rendent utiles, les encouragent et les valorisent. C'est pourquoi leur développement ne relève pas uniquement de la formation. Il constitue un véritable enjeu d’organisation.

À l'heure où l'intelligence artificielle transforme profondément le travail, le véritable défi n'est peut-être plus seulement d'identifier les compétences qui feront la différence demain. Il consiste surtout à construire des organisations capables de les faire émerger, de les reconnaître, de les développer…et de leur permettre de s'exprimer durablement.