Soft skills et IA : un tournant stratégique confirmé par le Baromètre Lefebvre Dalloz Compétences 2026 – L’interview de Sylvie Levassor-Clemence

Dans un contexte économique tendu et marqué par l’essor rapide de l’intelligence artificielle, la 6e édition du Baromètre des Soft Skills 2026, réalisé par Lefebvre Dalloz Compétences, révèle une évolution majeure : les compétences comportementales ne sont plus perçues comme secondaires, mais comme un socle stratégique. Plus surprenant encore, l’IA apparaît désormais comme le premier catalyseur du développement des soft skills. Sylvie Levassor-Clemence, Consultante Formatrice au pôle formation Lefebvre Dalloz et Manager au développement de l’Offre Soft Skills, décrypte ces évolutions et leurs enjeux pour les entreprises.

Si vous deviez résumer l’enseignement majeur de la 6e édition du baromètre en une conviction forte, quelle serait-elle ?

Les soft skills sont aujourd’hui les compétences de l’humain face à la machine. À chaque grande rupture technologique, les mêmes peurs émergent : perte d’emploi, obsolescence, déclassement. On l’a vu avec Internet, Google et aujourd’hui l’IA. Nous avons tendance à regarder d’abord ce qu’on risque de perdre, rarement ce qu’on peut gagner.

Or le baromètre montre, au contraire, une prise de conscience forte : l’intelligence artificielle ne rend pas les compétences humaines inutiles, elle les rend indispensables. Adaptabilité, esprit critique, coopération, conduite du changement… Ces compétences ne sont plus “accessoires”, mais désormais reconnues comme fondamentales et structurantes.

Face à l’IA, les entreprises ont compris qu’une véritable conduite du changement était nécessaire. Et cette transformation passe par l’humain et le développement des soft skills.

Quels chiffres clés de cette édition doivent particulièrement retenir l’attention des dirigeants ?

Deux chiffres structurent fortement cette édition. D’abord, 86 % des professionnels interrogés estiment nécessaire de développer les soft skills face à l’IA. Sur un échantillon de 439 répondants, toutes fonctions confondues, issus de PME, ETI et grandes entreprises, ce niveau d’adhésion est inédit.

Ensuite, 44 % des entreprises ont formé aux soft skills au cours des douze derniers mois : nous ne sommes plus dans le discours, mais bien dans la mise en œuvre.

À cela s’ajoute un signal révélateur : non seulement les formations aux soft skills augmentent, mais les formats évoluent. 55 % privilégient désormais des formats d’accompagnement individualisés, comme le coaching. Longtemps perçu comme optionnel, il devient un levier clé. Cela traduit un véritable virage, une professionnalisation du sujet et une réelle montée en maturité des organisations.

C'est la 6e édition de ce baromètre. Quelle évolution observez-vous depuis 2020 ?

La dynamique est clairement ascendante. Depuis 2020, le Covid puis l’essor de l’IA ont agi comme des accélérateurs. Chaque bouleversement majeur rappelle aux organisations que les soft skills ne sont pas un “plus”, mais une nécessité stratégique.

Certes, il subsiste encore des freins, une forme de plafond de verre, mais la tendance est constante. Cette évolution se reflète également dans nos pratiques pédagogiques : davantage de mises en situation, de travail en sous-groupes, de peer coaching. Les participants recherchent du concret, des solutions activables immédiatement, des retours d’expérience entre pairs.

Les formations ne sont plus perçues comme ponctuelles ou correctives, mais comme des leviers de transformation collective.

Cette année, les soft skills apparaissent davantage comme un levier de performance collective que comme un outil individuel. Assiste-t-on à un tournant culturel ?

Oui, très clairement. Pendant longtemps, les soft skills relevaient du développement personnel. Aujourd’hui, elles sont intégrées comme un levier de performance collective. Conduite du changement, collaboration en mode hybride, gestion du stress dans l’incertitude, intelligence collective : la performance dépend désormais de la qualité des interactions humaines.

L’esprit critique face à l’IA, par exemple, ne concerne pas seulement l’individu. Il conditionne la qualité des livrables produits pour l’ensemble de l’organisation. Les entreprises ont compris que la complexité n’est pas uniquement technologique, mais d’abord relationnelle et collective.

L’IA devient le premier moteur stratégique du développement des soft skills. En quoi ces deux dynamiques sont-elles complémentaires ?

J’aime comparer l’IA à un GPS. Un GPS ne conduit pas à notre place. Il suggère un itinéraire, fait gagner du temps, structure le parcours. Mais il nécessite notre jugement pour ajuster et décider. L’IA fonctionne de la même manière : elle synthétise, structure, propose un premier niveau de réponse, permet de gagner en efficacité et de se concentrer sur ce qui relève de notre expertise. Elle possède une mémoire impressionnante. Mais l’analyse, le discernement et l’esprit critique, eux, restent humains.

Nous sommes passés par plusieurs phases : la peur, puis l’enthousiasme parfois excessif, où l’IA était perçue comme un outil “magique”. Aujourd’hui, les organisations entrent dans une phase d’appropriation plus mature. L’IA devient un outil d’aide, qui exige davantage d’esprit critique.

Une chose est certaine : l’IA ne vous remplacera pas. En revanche, quelqu’un qui maîtrise l’IA pourra vous remplacer. C’est précisément là que les soft skills deviennent déterminantes.

Les managers sont de plus en plus sensibilisés aux enjeux de l’IA. Quel est leur rôle dans cette transformation ?

Le manager est le chef d’orchestre du collectif. Il ne se situe plus dans une posture d’autorité verticale, mais d’accompagnement au changement et de coordination. Il doit sécuriser les usages, sensibiliser aux enjeux de confidentialité, de cybersécurité et de responsabilité.

Le baromètre montre que les managers figurent parmi les populations les plus demandeuses d’accompagnement sur l’IA. Leur posture est centrale : ils incarnent la transformation et permettent de faire de l’IA un levier collectif plutôt qu’un facteur de tension. Accompagner les équipes, c’est aussi se former soi-même, donner un cadre clair et veiller à une utilisation responsable des outils.

Dans un contexte budgétaire contraint, quel message adresseriez-vous aux directions générales qui seraient encore hésitantes face à ces transformations ? Et quel sera, selon vous, le défi pour 2027 ?

Nous sommes au XXIe siècle, nous avons la chance de vivre une transformation majeure. Saisissez cette opportunité ! Les contraintes budgétaires sont réelles, mais l’enjeu dépasse la question des moyens. Les formats évoluent : dispositifs plus courts, ateliers opérationnels, accompagnements ciblés. Les solutions existent. Le véritable défi est stratégique et managérial. Les directions générales ont une responsabilité économique, mais aussi humaine. Investir dans les soft skills, c’est investir dans la pérennité, l’attractivité et la capacité d’adaptation de l’organisation.

Pour 2027, le défi sera avant tout une question de mobilisation. Les entreprises qui auront pleinement intégré les soft skills comme socle stratégique tireront le meilleur parti des transformations en cours.