Cadre de sécurité, soft skills et intelligence collective - L’interview vidéo de Boris Sirbey

Aucun doute : les soft skills ont le vent en poupe dans les organisations[1] ! Toutefois, certains prérequis à un développement pérenne de ces compétences restent peu présents en leur sein. Par ailleurs, quels sont les atouts du « parcours du héros » pour révéler nos ressources insoupçonnées ? Et comment permettre à l’intelligence collective d’irriguer les collectifs de travail ? Boris Sirbey, cofondateur du Lab RH et de CollectivZ – ze.game[2], partage son analyse en vidéo, ainsi que des modalités d’action.

1 – Peut-on développer une culture soft skills sans cadre de sécurité ?

Apparue dans la culture des entreprises et du management dans les années 1960-70, la notion de « cadre de sécurité » résulte d’un travail d’étude mené par le psychologue William Schutz, à la demande de l’US Navy. Il s’agit de répondre à la question suivante : quels sont les facteurs qui rendent une personne, une équipe, voire toute une organisation, performantes ? Schutz compare les performances de différentes équipes de l’US Navy, en tenant d’identifier ce qui diffère dans leur façon d’interagir et de travailler ensemble. Il émet plusieurs hypothèses : l’équipe est-elle plus performante quand le management est de qualité ? Le niveau de compétences global joue-t-il un rôle ? Ou l’absence de conflit ? La mise à disposition d’outils appropriés ? Etc. Tous ses postulats se révèlent erronés ! Il va lui falloir plusieurs années pour comprendre que ce qui explique les différentiels de performance, c’est l’existence – ou non – d’un cadre de sécurité psychologique.

Concrètement, quand un collaborateur se sent jugé par son manager et ses pairs, ou quand il perçoit que ce qu’il exprime peut être retourné contre lui, il met en place une stratégie d’évitement. À savoir : si un problème survient au sein de l’équipe ou de l’entreprise, il fera tout pour se protéger des conséquences de ce problème – sans chercher à le traiter. La crise des subprimes en donne un exemple saisissant : en effet, deux ans plus tôt déjà, une grande partie des comités de direction des grandes banques connaissait l’existence d’actifs toxiques. Or, en l’absence de cadre de sécurité psychologique, tout le monde s’est tu, par crainte de devenir un bouc-émissaire.

Avec les soft skills, le principe est le même : imaginons un collaborateur qui ne respecte pas les consignes ; son manager estime qu’il doit suivre une formation pour progresser en la matière. La session se déroule mais, peu de temps après le retour du salarié dans l’entreprise, il commence à être en retard à chaque réunion ! En réalité, le « problème » du collaborateur ne concerne peut-être pas les consignes elles-mêmes (ni leur compréhension, ni l’envie de les respecter), mais le rapport à l’autorité de ce salarié. En effet, comme l’explique Boris Sirbey, tant qu’un cadre de sécurité ne permet pas à l’individu de faire part de sa peur ou du besoin qu’il ressent, tout travail sur les soft skills est voué à l’échec - ou à un résultat minime. Pour développer ce type de compétences et en retirer tout leur potentiel, il faut pouvoir s’appuyer sur un cadre de sécurité psychologique.

2 – Que permet le « parcours du héros » en matière de soft skills ?

Le parcours du héros est une découverte faite par un professeur et mythologue américain, Joseph Campbell. Il s’est intéressé aux mythes fondamentaux de l’humanité – les 12 travaux d’Hercule, l’Épopée de Gilgamesh, etc. Derrière chacun de ces mythes, Campbell a identifié un même schéma qui se répète. Il a élaboré un modèle en 17 étapes, que Boris Sirbey synthétise en 7 phases distinctes.

1. Le héros est quelqu’un qui se croit parfaitement ordinaire, jusqu’à ce qu’il vive une grande crise. Il fait face à une épreuve où il doit affronter une force maléfique contre laquelle il n’a aucun pouvoir.
2. Dans un premier temps, le héros a peur, puis un mentor lui révèle qu’il est le seul à pouvoir résoudre la situation.
3. Le héros trouve alors le courage de se lancer dans cette grande aventure.
4. Il rencontre des compagnes ou compagnons de route.
5. Il surmonte différentes épreuves et révèle ses pouvoirs.
6. Il se retrouve ensuite face à un adversaire encore plus redoutable : c’est là qu’il comprend que ce n’est pas tant cet adversaire qu’il doit affronter, que sa plus grande peur intérieure.
7. Lorsqu’il parvient à le faire, il peut revenir à son environnement initial et transmettre tout ce qu’il a appris.

En d’autres termes : le parcours du héros nous permet de révéler toutes nos ressources cachées.

Avec ze.game, le parcours de développement des soft skills par le jeu proposé par CollectivZ[3], des équipes de 7 à 8 collaborateurs sont plongées dans des situations quotidiennes de l’entreprise. Chacun va devoir affronter ses peurs et relever des défis – exemple : après un sérieux désaccord avec un pair, comment se reconnecter avec cette personne ? Sachant que des cadres de sécurité psychologique sont mis en place et que le jeu est animé par un facilitateur. Au fil de ce parcours, les participants vont activer leur pensée critique et leur créativité, développer leurs capacités de communication et de collaboration, et travailler sur l’alignement Corps/Esprit.

3 – Comment mettre l’intelligence collective au centre du jeu, dans l’entreprise ?

Selon Boris Sirbey, l’intelligence collective (IC) ne peut se matérialiser que s’il existe des cadres systémiques favorables au sein des organisations.

Premier de ces cadres, le cadre de sécurité psychologique - ou cadre de confiance - a été évoqué précédemment. En son absence, le sujet de l’intelligence collective ne peut même pas être envisagé ! S’il est indispensable, ce cadre n’est toutefois pas suffisant. En effet, comme le montre une étude de Google, le projet Aristote, le second cadre décisif est le cadre de sens. Le collaborateur comprend-il quelle est la raison d’être – et quel est l’objectif – de son organisation ou de son équipe ? Si oui, il va se montrer plus autonome et sera en mesure de s’adapter plus facilement. Le troisième de ces cadres systémiques porte sur la gouvernance. Les prises de décision sont-elles l’apanage de quelques personnes seulement, ou bien un consentement est-il construit de façon collective ? Comment l’adhésion aux décisions, également, s’élabore-t-elle ? Le cadre opérationnel vient ensuite. Quand une réunion de travail a lieu, comment les rôles sont-ils distribués entre les participants ? La méthode agile[4] par exemple, en informatique, constitue un cadre opérationnel de performance. Selon Boris Sirbey, un cinquième cadre vient parachever l’ensemble : le cadre d’apprenance[5]. Il s’agit ici d’optimiser en permanence les quatre autres cadres, dans une approche d’amélioration continue.

Ce n’est que dotées de ces cinq cadres systémiques que les entreprises peuvent ambitionner de déployer l’intelligence collective en leur sein. Dans  cette perspective, la fonction RH doit se poser la question – clé - de l’ingénierie de ces cadres.