À travers cette série, une constante se dessine : les soft skills ne sont pas nées avec les entreprises contemporaines. Les vertus du stoïcisme antique invitaient déjà à maîtriser ses émotions. Le Moyen Âge valorisait la coopération, le sens du devoir et la loyauté. Les philosophes des Lumières faisaient de l'esprit critique et de l'autonomie intellectuelle des qualités essentielles. Au XXᵉ siècle, une nouvelle rupture s'opère. Pour la première fois, psychologues et chercheurs en management s'intéressent non plus seulement au travail, mais à celles et ceux qui le réalisent. Motivation, écoute, autonomie, coopération ou confiance : sans encore parler de « soft skills », ils posent les fondements de nombreuses compétences aujourd'hui au cœur des organisations. Décryptage.
Quand les organisations découvrent que la performance est aussi une affaire de relations humaines
Pendant une grande partie de la révolution industrielle, la performance est avant tout pensée comme une question d'organisation. Les travaux de Frederick Taylor, puis le développement du travail à la chaîne, cherchent principalement à optimiser les gestes, standardiser les méthodes et améliorer la productivité. Les qualités attendues des salariés sont essentiellement techniques : exécuter correctement une tâche, respecter une procédure et maintenir un rythme de production. Les relations humaines, les émotions ou les motivations individuelles restent largement secondaires.
Au début du XXᵉ siècle, certains chercheurs remettent pourtant cette vision en question. Les expériences de Hawthorne, menées sous la direction d'Elton Mayo dans les années 1920 et 1930, contribuent à populariser une idée nouvelle : la performance ne dépend pas uniquement des conditions matérielles de travail. Les relations sociales, la reconnaissance ou le sentiment d'appartenance influencent eux aussi l'engagement des collaborateurs. Même si ces travaux ont depuis été largement discutés, ils marquent un tournant durable dans la manière de penser le travail.
Cette évolution marque un changement profond. Pour la première fois, les relations humaines ne sont plus seulement considérées comme une conséquence du travail collectif. Elles deviennent un facteur de performance à part entière. La coopération et la communication commencent progressivement à être perçus comme de véritables compétences professionnelles. Bien avant que le terme « soft skills » n'apparaisse, l'idée que les qualités humaines influencent durablement la réussite des organisations est déjà en train de s'imposer.
Avec la psychologie humaniste, l'autonomie et la motivation changent de statut
Au milieu du XXᵉ siècle, cette évolution prend une nouvelle dimension avec l'essor de la psychologie humaniste. Jusqu'alors, une grande partie de la psychologie cherchait principalement à comprendre les troubles ou les difficultés humaines. Abraham Maslow et Carl Rogers proposent une approche radicalement différente : comprendre ce qui permet aux individus de s'épanouir, d'apprendre et de développer pleinement leur potentiel.
Abraham Maslow est souvent réduit à sa célèbre pyramide des besoins. Pourtant, son apport est bien plus large. Il montre que les individus ne sont pas uniquement motivés par des besoins matériels. Ils recherchent également la reconnaissance, l'autonomie, le sentiment d'appartenance et la possibilité de donner du sens à leurs actions.
Cette approche constitue une rupture importante. Jusqu'alors, le travail était principalement pensé à travers les tâches à accomplir et les performances à atteindre. La psychologie humaniste déplace le regard vers l'individu lui-même : ce qui le motive, lui permet d'apprendre, de progresser et de s'engager durablement. Pour la première fois, la performance ne dépend plus uniquement de ce que les individus savent faire, mais aussi de ce qui les pousse à agir, apprendre, coopérer et se développer.
Cette vision transforme profondément le regard porté sur plusieurs compétences aujourd'hui centrales dans les organisations. L'autonomie, la motivation intrinsèque, la curiosité ou encore la capacité à apprendre en continu ne sont plus seulement considérées comme des qualités personnelles. Elles apparaissent progressivement comme des leviers du développement individuel, mais aussi de la performance collective.
L'écoute, l'empathie et la confiance deviennent des compétences professionnelles
Les travaux de Carl Rogers prolongent cette transformation. Selon lui, chacun possède un potentiel de développement qui peut s'exprimer lorsque l'environnement favorise la confiance, le respect et l’écoute.
Cette approche influence encore profondément les pratiques d'accompagnement actuelles. Les démarches d'écoute active trouvent notamment une partie de leurs racines dans ses travaux, tout comme l'importance accordée à l'empathie, au feedback ou à la posture du manager-coach. Plus largement, la psychologie humaniste contribue à transformer durablement la manière dont les organisations considèrent les compétences humaines. L'écoute, l'empathie ou la confiance ne relèvent plus uniquement de qualités personnelles : elles deviennent des compétences que l'on peut développer, entraîner et mobiliser dans les pratiques professionnelles.
Les soft skills deviennent des compétences que l'on peut développer
C'est sans doute la principale rupture du XXᵉ siècle. Les qualités humaines cessent progressivement d'être perçues comme de simples dispositions innées ou des qualités morales. Elles deviennent des compétences que la recherche cherche à comprendre, que les organisations peuvent développer et que chacun peut renforcer tout au long de son parcours.
Ce changement de regard est majeur. Il ouvre la voie aux politiques de formation, aux démarches de développement personnel, au coaching et, plus largement, à une nouvelle manière d'accompagner les individus dans leur parcours professionnel. Autrement dit, le XXᵉ siècle fait progressivement basculer les compétences humaines d'une logique essentiellement morale vers une logique d'apprentissage et de développement.
Les soft skills existaient déjà, sans encore porter ce nom
Il serait pourtant inexact d'affirmer que le XXᵉ siècle invente les soft skills. L'expression apparaît seulement au début des années 1970, dans le cadre de travaux menés par l'armée américaine afin de distinguer les compétences techniques des compétences humaines nécessaires à la conduite des opérations : communiquer, coopérer, exercer un leadership ou prendre des décisions dans des situations complexes.
Le terme est nouveau, mais les réflexions qui le sous-tendent sont déjà largement engagées. Les psychologues humanistes parlent de développement personnel, de motivation ou de potentiel. Les mots changent, mais les questions restent étonnamment proches de celles qui animent aujourd'hui les entreprises. Autrement dit, le XXᵉ siècle n'invente pas les soft skills. Il leur donne un cadre scientifique et managérial qui permettra, quelques décennies plus tard, d'en faire un véritable objet de formation et de développement des compétences.
En conclusion : le XXᵉ siècle fait entrer les soft skills dans une nouvelle ère
À travers cette série, une constante se dessine : chaque époque apporte une nouvelle manière de penser les compétences humaines, mais toutes poursuivent une même ambition. Le stoïcisme antique cherchait à mieux maîtriser ses émotions. Le Moyen Âge valorisait les vertus nécessaires à la vie collective. Les Lumières invitaient chacun à développer son esprit critique. Le XXᵉ siècle franchit une nouvelle étape en montrant que ces qualités humaines ne relevaient ni du hasard ni du caractère. Elles pouvaient être comprises, développées et encouragées.
C'est sans doute là son héritage le plus durable. Plus qu'une nouvelle manière de manager, il introduit une nouvelle manière de concevoir les compétences. Les savoir-faire restent essentiels, mais ils ne suffisent plus à expliquer la performance. Écouter, coopérer, faire preuve d'autonomie ou inspirer confiance deviennent progressivement des compétences à part entière, que les organisations peuvent accompagner et développer. Une conviction qui continue aujourd'hui d'inspirer les politiques RH, les pratiques managériales et les stratégies de développement des compétences.
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