Développer les compétences à l’ère des transformations du travail – L’interview vidéo de Frédéric Balletti

À l'heure où les métiers évoluent plus vite que jamais, la gestion des compétences et l'apprentissage deviennent des enjeux phare pour les entreprises. Les directions Learning & Development sont désormais attendues sur leur capacité à accompagner ces mutations, à structurer des parcours utiles et à faire de l’apprentissage un moteur durable de transformation. Responsable des programmes de développement des compétences et de l’université digitale chez Malakoff Humanis, Frédéric Balletti pilote cette ambition au quotidien. Dans cette interview vidéo, il revient sur son rôle, ses défis et sa vision d’une organisation véritablement apprenante, tout en partageant son regard sur l’évolution du métier de responsable formation, à l’heure des sciences cognitives et de l’intelligence artificielle.

Un rôle au cœur du développement des compétences

Désormais, le rôle de responsable du développement des compétences ne se limite pas à piloter un catalogue de formations. Pour Frédéric Balletti, il s’agit avant tout de donner les bonnes compétences, aux bons endroits, au bon moment, afin d’accompagner durablement les collaborateurs et l’organisation dans ses évolutions.

Cette mission s’articule autour de trois grands piliers. Le premier concerne les fondamentaux métiers : garantir que chaque collaborateur dispose des compétences techniques, réglementaires et relationnelles indispensables à l’exercice de son activité. Le deuxième pilier répond aux mutations profondes du travail. Enfin, le troisième pilier consiste à soutenir le développement stratégique de l’entreprise et l’évolution des parcours professionnels. La formation devient alors un levier clé pour sécuriser les trajectoires de carrière, favoriser l’employabilité et accompagner les ambitions de croissance de l’organisation.

Mais l’action du learning ne s’arrête pas là. Frédéric Balletti souligne également le rôle fondamental de la formation dans les transformations culturelles. La culture d’entreprise repose sur des croyances et des valeurs, qui influencent directement les attitudes et les comportements. En travaillant sur le développement des compétences, il devient possible d’agir sur ces comportements et d’accompagner de véritables changements culturels au sein de l’organisation.

Cette vision est nourrie par une autre facette de son parcours : son activité d’enseignant à l’université Paris-Dauphine. Cette double casquette lui offre un regard précieux sur l’économie de l’attention, un enjeu central en formation. Comment capter l’attention des apprenants ? Comment éviter des dispositifs descendants et peu engageants, qui laissent peu de traces dans la mémoire ? L’enseignement rappelle l’importance d’innover pédagogiquement pour susciter l’intérêt et favoriser l’apprentissage durable. Pour Frédéric Balletti, transmettre n’est pas seulement un prolongement du métier : c’est aussi un devoir citoyen, au service de l’émancipation intellectuelle et du développement des compétences de demain.

De l'organisation apprenante à l'organisation capacitante

Chez Malakoff Humanis, la notion d’« organisation apprenante » ne suffit plus. Frédéric Balletti lui préfère celle d’organisation capacitante. Apprendre ne constitue qu’un premier jalon : encore faut-il pouvoir mettre en œuvre concrètement ce qui a été appris dans le quotidien professionnel. Trop souvent, des collaborateurs repartent de formation avec de nouvelles compétences… sans disposer des conditions nécessaires pour les activer. Outils absents, manque de soutien managérial, environnement peu propice : autant de freins qui transforment l’investissement formation en frustration, voire en désengagement. Former sans permettre l’application, c’est perdre du temps, de l’argent et de l’énergie.

Cette approche s’appuie fortement sur les sciences cognitives, qui irriguent la conception des parcours. Un principe guide l’ensemble des dispositifs : apprendre, c’est du temps multiplié par de l’attention. Autre pilier clé : la sécurité psychologique, qui favorise à la fois la mémorisation et le passage à l’action. Les managers sont ainsi formés à accompagner le développement des compétences de leurs équipes, à cartographier les savoir-faire, à évaluer les besoins et à construire des plans d’action adaptés. La dimension émotionnelle joue également un rôle central. En s’appuyant notamment sur les travaux d’Antonio Damasio, Frédéric Balletti rappelle que les émotions facilitent l’ancrage en mémoire à long terme.

Enfin, les écoles internes mises en place chez Malakoff Humanis reposent sur une philosophie pédagogique très concrète : partir du travail réel. En amont de chaque parcours, les équipes sont associées à la conception pour identifier les pratiques existantes, les difficultés rencontrées et les besoins opérationnels. Co-construction, auto-positionnement, évaluations avant/après, fonctionnement en promotions, parcours de moyen à long terme, learning by doing, co-développement… chaque dispositif vise à inscrire l’apprentissage dans la durée.

L'évolution du métier de responsable formation, d'hier à demain

Le métier de responsable formation a profondément changé de nature. Longtemps perçu comme un rôle essentiellement administratif, centré sur la gestion des dispositifs et des obligations légales, il s’impose désormais comme un acteur stratégique au cœur des organisations. Une évolution que Frédéric Balletti rapproche volontiers des travaux de Dave Ulrich sur la transformation de la fonction RH, passée du statut de « champion administratif » à celui de « partenaire du changement ».

Cette mutation repose sur une conviction forte : la compétence est un actif stratégique de l’entreprise. Sans compétences adaptées, aucune feuille de route ne peut être tenue, aucun objectif ne peut être atteint. Le développement des compétences ne peut donc plus être envisagé comme une juxtaposition de formations, déconnectée de la réalité business. Il doit s’inscrire dans une logique claire d’alignement avec la stratégie de l’entreprise.

Concrètement, cela implique un changement de posture. Le responsable formation doit être en capacité de dialoguer avec les directions métiers et les comités de direction, d’interroger les priorités, de challenger les besoins et de contribuer aux choix structurants : cartographie des compétences, arbitrage entre upskilling et reskilling, recours au recrutement externe, articulation avec les démarches de GEPP.

Impossible, dans ce contexte, de faire l’impasse sur l’intelligence artificielle, qui bouleverse déjà en profondeur les pratiques du learning. Pour Frédéric Balletti, le débat est clos : l’IA n’est plus une hypothèse, mais une évidence. Elle transforme d’abord la conception pédagogique, en accélérant la production de contenus et en offrant des premières versions exploitables, à condition d’être systématiquement vérifiées.

L’IA ouvre aussi des perspectives inédites en matière de pédagogie expérientielle, notamment avec le développement des avatars et des agents conversationnels. Simuler un entretien annuel, s’entraîner à un rendez-vous commercial ou préparer une situation managériale devient possible à grande échelle, pour des coûts jusqu’alors inaccessibles.

Mais cette révolution ne va pas sans exigences. L’encadrement réglementaire européen, avec l’IA Act, impose rigueur, contrôle et responsabilité. Surtout, elle renforce paradoxalement le besoin d’expertise humaine. Les contenus générés doivent être vérifiés, les biais identifiés, les hallucinations corrigées. L’éthique devient un pilier central des pratiques L&D. L’IA ne remplace pas l’expert pédagogique : elle le rend plus indispensable que jamais.