Face à des dispositifs de formation peu engageants et à un e-learning trop souvent passif, Frédéric Kuntzmann fonde My Serious Game, il y a 10 ans. À travers les serious games, son souhait : bousculer les codes de la formation en associant storytelling, gamification et technologies immersives. Aujourd’hui, ces jeux pédagogiques ne se contentent plus de rendre la formation ludique : ils transforment les compétences, s’adaptent aux besoins individuels et maximisent la performance des entreprises. Mais comment garantir leur efficacité et leur pérennité ? Retour sur les clés de succès et les perspectives d’un secteur en pleine mutation.
Il y a 10 ans, vous fondiez My Serious Game. Quelle était votre mission à l'époque ?
À l’époque, je travaillais déjà dans le conseil et la formation et on faisait face à deux problèmes majeurs. D’une part, le présentiel s'adressait à des groupes restreints, ce qui impliquait de nombreuses répétitions pour former un grand nombre de collaborateurs. D’autre part, les solutions e-learning, même si elles permettaient de former beaucoup plus vite et beaucoup plus de monde, étaient très passives, sans adaptation ni véritable interactivité.
Je voulais offrir une alternative qui combine le meilleur des deux mondes : l’efficacité et l’échelle du digital avec l’interactivité et l’adaptabilité du présentiel. C’est ainsi que nous avons introduit des techniques empruntées au cinéma, comme le storytelling, et au jeu vidéo, avec la gamification. L’objectif était de créer des expériences d’apprentissage immersives, engageantes et surtout, adaptées aux besoins de l’apprenant.
Le choix du serious game s’est imposé naturellement, bien qu’à l’époque, cette approche était encore méconnue, voire mal perçue. Certains groupes – dont je tairais le nom – refusaient d'ailleurs de travailler avec nous parce qu'ils ne souhaitaient pas que leurs collaborateurs « jouent sur leur lieu de travail ». Mais moi ce qui me plaisait avec les serious games, c’était justement cette dualité, cette capacité à réconcilier deux notions en apparence opposées : le sérieux et le jeu. Nous avons tous des objectifs professionnels sérieux, mais cela ne signifie pas que nous devons nous priver d’émotions positives ou de plaisir dans nos apprentissages.
Le serious game permet d’apprendre en expérimentant, en se mettant en situation. C’est une approche ancrée dans des théories pédagogiques comme le socioconstructivisme ou le behaviorisme, où l’apprentissage se fait par l’action, l’observation et le rapport aux autres.
Quels bénéfices concrets les entreprises tirent-elles de l'utilisation des serious games ?
Le premier bénéfice, c'est l'attractivité. L'e-learning s'est nettement installé dans les entreprises. Dans certains secteurs, bancaire notamment, il y a parfois une cinquantaine de modules à suivre sur une année. On est sur du quantitatif, plus que sur du qualitatif. Donc, les collaborateurs peuvent ressentir une lassitude. Les serious games apportent une dimension ludique et immersive qui capte davantage l’attention et stimule l’intérêt, tout en améliorant les taux de complétion et l’efficacité des formations.
Ensuite, les serious games s’adaptent au niveau et aux envies des apprenants. Certains collaborateurs apprennent en mémorisant, d’autres en explorant ou en expérimentant. Grâce aux serious games, on peut facilement mixer plusieurs approches et activités pour tenter de toucher le plus de monde possible. Pour ce qui est du niveau, avec l’adaptive learning et l’intelligence artificielle, il est possible d’ajuster les parcours pour offrir un contenu pertinent et ciblé, en fonction du niveau, des réponses et de l'attitude de chaque apprenant.
Enfin, la mise en situation réaliste, propre aux serious games, facilite le transfert des connaissances vers le poste de travail. En reproduisant des scénarios proches du quotidien professionnel, ces formations rendent les apprentissages plus concrets et pragmatiques. Résultat : les collaborateurs intègrent mieux les compétences et les appliquent plus facilement au quotidien, surtout quand nous pouvons les accompagner par d'autres solutions complémentaires, comme une application de coaching.
Vous parlez d'attractivité du dispositif. Comment les serious games favorisent-ils l'engagement des collaborateurs par rapport à des approches de formation plus traditionnelles ?
Avec des dispositifs traditionnels, on observe parfois des taux de complétude de 30 % ou 35 %, même sur des formations obligatoires. C'est un vrai problème. D'autant plus que les salariés qui terminent les modules peuvent avoir l’impression de "subir" la formation. Les serious games, eux, suscitent la curiosité dès le départ, par exemple en introduisant une énigme ou une question intrigante. Cela capte l’attention et crée un lien actif avec le contenu.
Puis, on intègre des mécanismes de jeu pour maintenir ce qu’on appelle le « flow » — un état de concentration élevé où l’apprenant est pleinement impliqué sur sa tâche. Par exemple, si on ajoute une limite de temps pour répondre à une question, on provoque de l'émotion, du stress pour stimuler l'apprenant. Les serious games introduisent aussi des paliers de progression adaptés : ils évitent que les apprenants soient constamment en échec, tout en veillant à ce que le succès n'arrive pas non plus trop facilement.
Enfin, grâce à des histoires immersives et un système de récompenses bien ficelé, les participants sont davantage motivés pour se former.
Quels sont les critères essentiels pour qu’un serious game soit efficace ?
Avant tout, il est primordial de comprendre profondément les enjeux du projet, de se poser les bonnes questions, d'identifier la problématique à résoudre, d'enquêter auprès des collaborateurs, etc. Par exemple, si l’objectif est de développer la transparence, il faut d’abord analyser les freins : pourquoi certains employés ne sont-ils pas transparents ? Qu’est-ce qui limite leur comportement ? Comment ceux qui y parviennent réussissent-ils ? On ne peut pas développer la transparence dans une entreprise si la direction générale en est dénuée. Cette phase de diagnostic est donc cruciale.
Un autre critère essentiel est la co-création avec les parties prenantes. Collaborer avec les « sachants », les équipes RH ou les universités d’entreprise permet de garantir que les solutions sont pertinentes et applicables. Enfin, mesurer l’impact est indispensable. Chaque projet nécessite un suivi rigoureux pour évaluer son efficacité, collecter des retours d’expérience, et affiner les dispositifs futurs.
Quels sont les principaux retours des entreprises ayant expérimenté les serious games ? Avez-vous des KPI's à nous partager ?
Il y a un véritable engouement autour des serious games depuis environ 5 ans. Ces dispositifs sont à la fois engageants et efficaces. Ils permettent d’aller plus loin que des formations classiques, notamment quand il s’agit de travailler sur les soft skills ou de provoquer de vrais changements comportementaux. C’est là qu’ils prennent tout leur sens, parce qu’on ne parle plus seulement de transmettre du savoir, mais de transformer des attitudes ou des pratiques.
Concernant les indicateurs de performance, j'ai un vrai regret : dans le secteur de la formation, on manque cruellement d’études pour mesurer précisément les réelles transformations. Faire des groupes tests, comparer avant et après, c’est quelque chose qui demande beaucoup de temps et de moyens, et ça reste assez rare aujourd’hui. Pourtant, c’est essentiel pour voir si on a réellement amélioré les pratiques. Il existe tout de même des indicateurs qui permettent de mesurer l'efficacité d'un serious game : l'augmentation des ventes, une meilleure compréhension des sujets, l'amélioration de la relation client, etc. Mais pour des choses plus longues, comme un changement managérial, il faut souvent attendre plusieurs années, et là, ce sont des études menées avec des partenaires comme des universités ou des laboratoires. C’est un vrai manque.
Les avancées technologiques vont-elles transformer les serious games ?
Aujourd’hui, l’IA agit principalement comme un assistant. Elle peut aider à créer du contenu, à structurer des idées, ou encore à générer des recommandations. Mais son utilisation demande une intervention humaine. Le véritable risque est de voir fleurir des outils d'IA qui peuvent remplacer les sachants. Certaines se développent actuellement, et à mon sens, il s'agit d'une dérive dans laquelle on ne doit pas tomber. Dans le domaine des serious games, une solution américaine, par exemple, permet de concevoir en quelques minutes des parcours de formation en 3D. Sur le papier, c’est impressionnant, mais on passe à côté de beaucoup de choses que seule la richesse humaine peut apporter actuellement.
Chez nous, 80 % de l’équipe utilise l’IA comme un outil d’inspiration ou d’optimisation. Cela permet d’aller plus vite, de vérifier qu’on n’a rien oublié, ou encore d’explorer de nouvelles pistes. Mais la créativité et l’expertise humaines restent au centre. C’est là tout l’enjeu : ne pas tomber dans le piège d’une IA qui viendrait remplacer les sachants, car aujourd’hui, le savoir humain dépasse encore largement les capacités des machines.
Enfin, avez-vous un conseil pour les décideurs formation qui souhaitent intégrer les serious games dans leur stratégie ? Mon premier conseil est de ne surtout pas négliger la phase de réflexion en amont. Le développement d’un serious game repose sur deux piliers : d’un côté, la conception, qui inclut la définition des objectifs pédagogiques, la réflexion autour du gameplay, du storyboard, et de la direction artistique ; de l’autre, la réalisation technique. Mais c’est vraiment la première phase qui mérite une attention particulière et qui fera toute la différence.
Un autre point essentiel est de mesurer l’impact. Une fois le serious game déployé, il est crucial de collecter des données sur son efficacité et d’évaluer les résultats obtenus. Cela permet d’ajuster les projets futurs et d’éviter de reproduire des erreurs. Malheureusement, dans notre secteur, qui est encore très fragmenté et dominé par des petites structures, il y a peu de place pour des démarches de recherche et développement structurées. Les RH ont donc un rôle clé à jouer pour enrichir cette réflexion, notamment en collaborant avec des universités ou en s’appuyant sur les données d’apprentissage qu’elles collectent déjà.
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