Sciences cognitives et soft skills : unies pour remettre l’humain au cœur du travail - L’interview vidéo de Gaëtan de Lavilléon

Avec les neurosciences[1], nous sommes désormais capables de plonger à l’intérieur de notre cerveau. Une immersion fascinante ! Plus largement, que nous disent les sciences cognitives des multiples évolutions – en cours - de l’organisation du travail ? Quelles orientations dessinent-elles en matière de développement des soft skills ? Docteur en neurosciences et fondateur du cabinet de conseil & formation Cog‘X, Gaëtan de Lavilléon partage son expertise en vidéo.

1 – Pourquoi mobiliser les sciences cognitives face aux évolutions du travail ?

Dans un contexte de transformations et réorganisations successives du monde du travail, les sciences cognitives nous permettent, tout d’abord, d’en savoir plus sur le fonctionnement - et les limites - du cerveau et du comportement humain.

Comme le souligne Gaëtan de Lavilléon, elles nous éclairent aussi sur les leviers de notre concentration, notamment. Et elles répondent à d’autres questions : quelle est notre capacité à réguler nos émotions ? Quel sera l’impact si nous sommes dépassés à cet égard ? Ou encore : quels mécanismes sous-tendent nos interactions sociales ? Comment prenons-nous nos décisions ? Entre autres.

Les sciences cognitives nous permettent par ailleurs de mesurer certaines composantes du facteur humain. Il y a quelques années encore, les directions générales se reposaient exclusivement sur le nombre d’arrêts maladie ou le taux de turn-over pour évaluer l’état de leurs équipes. Aujourd’hui, il existe des outils, conçus par les équipes de recherche en sciences cognitives, qui permettent de « percevoir » le niveau de stress ou de fatigue, l’humeur, le capital social, le niveau de satisfaction ou d’engagement des collaborateurs. Grâce à ces outils, « on touche du doigt l’invisible ».

2 – La formation suffit-elle pour développer une culture soft skills ?

L’acquisition et le développement continu d’un certain nombre de compétences comportementales passe effectivement par un accompagnement, dans le cadre de formations. Un bon nombre d’entreprises l’ont bien compris, et l’on peut s’en réjouir.

Toutefois, selon Gaëtan de Lavilléon, « de très gros efforts doivent être accomplis au-delà de la formation ». Ainsi, supposons que des collaborateurs suivent une formation relative à la régulation émotionnelle. Ils vont mieux comprendre la nature, le fonctionnement des émotions, et découvrir quelles soft skills vont leur permettre de les « réguler ». Ils comprendront aussi quels bénéfices ils sont susceptibles d’en retirer. Mais si, une fois retournés dans leur entreprise, « l’environnement de travail ne leur permet pas de verbaliser ces émotions », si leur manager, leurs collègues, ne sont pas ouverts à l’intelligence émotionnelle, alors les collaborateurs fraîchement formés ne pourront pas mettre en œuvre les compétences qu’ils commençaient à développer. 

Désormais, les directions générales et les lignes managériales, les directions immobilières et informatiques, doivent se consacrer à l’élaboration d’un environnement favorable aux soft skills – ces compétences étant décisives pour le futur du travail.   

3 – Sous l’angle des sciences cognitives, quelles soft skills faut-il prioriser ?

Gaëtan de Lavilléon rappelle à cet égard qu’il manque encore un langage commun[2]. Il est néanmoins possible de catégoriser les soft skills « en trois grandes macro-compétences, essentielles et transverses à toutes les organisations professionnelles ».

Il y a tout d’abord la capacité à pouvoir s’organiser : capacité à maîtriser son attention ou à réguler sa charge mentale, planification et gestion des urgences, capacité à récupérer ou à déconnecter.     

Autre macro-compétence : la faculté de pouvoir collaborer. Elle se fonde sur l’intelligence émotionnelle - régulation de ses propres émotions et accueil de celles des autres. La communication interpersonnelle (la façon de nourrir le débat collectif ou de recevoir les objections notamment), y contribue aussi. L’inclusion constitue son 3e socle : capacité à inclure et travailler avec des personnes très différentes, à « faire avec » les différentes composantes de leur personnalité.

Quant à la 3e macro-compétence, il s’agit de la capacité à s’adapter – aux évolutions de son poste ou de son organisation, voire à celles de la Société. L’adaptabilité professionnelle repose sur la compétence Apprendre à apprendre – que l’on a rarement développée à l’école, malheureusement – et sur la capacité à pouvoir gérer l’incertitude, de façon individuelle ou collective. Cette perspective collective renvoie à la nécessité de « recréer une réalité commune », dans le cadre de l’entreprise ou à plus grande échelle.