Quatre générations au travail : comment éviter le choc et créer la coopération ? – L'interview vidéo d'Amélie Favre Guittet

Faire cohabiter plusieurs générations en entreprise ne suffit plus : encore faut-il réussir à les faire travailler ensemble. Alors que quatre générations partagent désormais les mêmes espaces, les mêmes projets et parfois les mêmes incompréhensions, l’intergénérationnel devient un véritable test pour les organisations. Pourquoi ce sujet est-il devenu aussi central pour la performance, l’innovation et la marque employeur ? Comment transformer concrètement les écarts d’âge en complémentarité au sein des équipes ? Quelles soft skills faut-il développer pour faire de l’intergénérationnel un véritable levier de coopération ? Directrice Stratégie & Marketing RH chez Madircom et experte du management intergénérationnel, Amélie Favre Guittet accompagne depuis plusieurs années les entreprises sur ces enjeux. Dans cet échange, elle livre des repères très concrets pour comprendre ce qui bloque, identifier ce qui fonctionne vraiment et faire de l’intergénérationnel un levier de coopération durable.

L’intergénérationnel, un enjeu devenu hautement stratégique pour les entreprises

Pour Amélie Favre Guittet, l’intergénérationnel est un enjeu stratégique, à la croisée des questions humaines, économiques et stratégiques. Les entreprises ne peuvent plus se permettre de raisonner en silos générationnels. Entre des seniors que l’on garde plus longtemps, des jeunes plus exigeants sur leurs conditions de travail, et des générations intermédiaires qui refusent désormais d’être invisibilisées, toute la logique de gestion des compétences est à repenser.

L’enjeu, selon elle, est d’abord humain. Recruter, fidéliser, engager, faire monter en compétences : aucune de ces missions ne peut aujourd’hui être pensée sans une lecture fine des attentes générationnelles. À l’heure où l’IA et la digitalisation accélèrent l’obsolescence des compétences, la question n’est plus seulement de faire cohabiter plusieurs âges dans une même organisation, mais de permettre à chacun de continuer à apprendre, à contribuer et à trouver sa place. L’enjeu est aussi économique : une entreprise qui ne respecte pas la diversité des profils qu’elle emploie finit par produire l’effet inverse de celui recherché : désengagement, turnover, perte de motivation, difficultés de recrutement. L’intergénérationnel devient alors un levier de compétitivité bien plus qu’un simple sujet de cohésion interne. 

Plusieurs études le confirment : lorsque des collaborateurs d’âges différents travaillent réellement ensemble, l’innovation progresse, la capacité à se réinventer s’accélère, et l’entreprise gagne en résilience comme en parts de marché. À l’inverse, les organisations qui négligent cet aspect s’exposent à des conséquences immédiates. Amélie Favre Guittet cite en premier lieu la marque employeur. « Si on ne prend pas soin des gens à l’intérieur, ça va se voir à l’extérieur », prévient-elle. Réseaux sociaux, plateformes d’avis, prises de parole publiques : les salariés racontent ce qu’ils vivent, et les candidats comme les clients observent.

Si la transformation digitale n’a pas créé ce phénomène, « elle l’a surtout rendu encore plus visible », affirme Amélie Favre Guittet. La nouveauté, selon elle, ne tient pas tant au fait que plusieurs générations cohabitent qu’au fait que les tensions, les attentes et les incohérences se voient désormais immédiatement. « Si une entreprise ne met pas en avant la communication, la clarté, la cohérence dans son discours et dans les faits, ça va partir en catastrophe », alerte-t-elle.

Transformer les écarts d’âge en force collective

Pour Amélie Favre Guittet, la coopération intergénérationnelle se construit. Première condition : sortir d’une lecture purement “âge contre âge”. « Ce ne sont pas seulement des différences d’âge, ce sont des différences de mentalité, de culture, d’éducation », rappelle-t-elle. Autrement dit, la complémentarité ne naît pas automatiquement de la diversité des dates de naissance. Elle suppose d’accepter que l’autre ne regarde pas le travail, la hiérarchie ou la performance avec le même prisme. À partir de là, un préalable s’impose : former. Former aux biais, aux stéréotypes, aux préjugés, et surtout sensibiliser toute l’entreprise, du terrain jusqu’au sommet. Sans implication de la direction, l’intergénérationnel reste un sujet de communication plus qu’un vrai levier de transformation.

Une fois ce socle posé, les dispositifs existent : binômes intergénérationnels, mentorat, mentorat inversé, hackathons, co-développement ou encore projets transverses. Cependant, ils n’ont de sens que s’ils reposent sur une autre logique que celle de l’âge. « On ne va pas regarder l’âge des gens, on va regarder les compétences des uns et des autres », résume Amélie Favre Guittet. Lorsque les entreprises cartographient les savoir-faire, valorisent les expertises et relient les collaborateurs autour d’un objectif commun, la coopération devient beaucoup plus naturelle.

Sur le terrain, les exemples ne manquent pas. Amélie Favre Guittet cite notamment LiveMentor, où la logique de compétence semble avoir pris le pas sur les réflexes générationnels. Même constat dans plusieurs grands groupes bancaires, où le mentorat intergénérationnel est utilisé pour accompagner la transformation des métiers, accélérer la montée en compétences et créer davantage de passerelles entre profils expérimentés et nouvelles recrues. 

Derrière ces initiatives, un point commun ressort systématiquement : la communication. Faire travailler plusieurs générations ensemble ne suffit pas. Il faut aussi les faire se parler, se comprendre et se reconnaître. C’est à cette condition que les différences cessent d’être perçues comme des freins pour devenir, enfin, une véritable force collective.

Les soft skills indispensables pour faire coopérer les générations

Pour Amélie Favre Guittet, certaines soft skills sont devenues incontournables pour faire de l’intergénérationnel autre chose qu’un simple slogan. L’écoute, l’adaptabilité ou le relationnel comptent, bien sûr. Elle y ajoute toutefois deux compétences qu’elle juge décisives : la curiosité intellectuelle et l’intelligence émotionnelle. La première oblige à sortir de son métier, de son prisme et de ses habitudes : « Si on ne s’intéresse pas à l’autre, si on ne s’intéresse pas à l’environnement dans lequel on travaille, on ne peut pas comprendre ce que l’on vit et ce que les autres vivent », résume-t-elle. La seconde permet de dépasser les réflexes générationnels les plus tenaces : accepter que l’autre fonctionne différemment, changer de regard, repérer ce qu’il peut apporter plutôt que ce qu’il représente. À ses yeux, ces deux compétences sont indissociables.

Toutes ces soft skills ne se développent pas par magie. Là encore, Amélie Favre Guittet défend une approche très concrète : sensibiliser, former… et répéter : « La répétition va être essentielle pour que ça rentre dans le quotidien et dans la logique des gens », insiste-t-elle. L’enjeu n’est pas seulement de déconstruire les stéréotypes ou les biais cognitifs, mais de les rendre visibles pour qu’ils cessent de piloter les comportements en silence. Elle ajoute d’ailleurs un autre levier souvent sous-estimé : l’esprit critique. Dans un contexte où le désaccord est parfois vécu comme une agression, apprendre à confronter des points de vue sans se braquer devient une compétence clé.

Pour les DRH, le chemin à suivre est donc limpide et Amélie Favre Guittet le présente en trois temps : d’abord un diagnostic, ensuite un plan de formation, enfin une mise en pratique. Avant de lancer des actions, encore faut-il savoir ce qui se joue réellement dans l’entreprise, du stagiaire jusqu’au comité de direction. Une fois ce point de départ clarifié, la formation doit s’inscrire dans la durée et répondre à la fois aux enjeux de l’organisation et aux besoins individuels des collaborateurs. Le dernier levier, enfin, consiste à faire vivre l’intergénérationnel dans des projets concrets. « Quand on implique les collaborateurs, qu’on communique avec eux, qu’on reconnaît leurs valeurs et leurs compétences, on peut leur demander presque tout », glisse-t-elle pour conclure.