Le contract management : convergence entre exercice du droit et résultat économique

Dans un contexte d'économie mondialisée à forte intensité concurrentielle, il devient essentiel pour les entreprises de savoir gérer les risques contractuels. En effet, une fois le contrat signé, il est fréquent que les contractants cherchent à optimiser leur rentabilité via des réclamations ou des avenants qui peuvent être perçus comme agressifs et déstabilisants. Comment réagir face à ces demandes, orienter les contrats à son avantage, et régler tant ses aspects juridiques que financiers afin d’adoper une stratégie globale ? C’est ce que recouvre le contract management.

Il ne viendrait probablement à l'esprit d'aucun dirigeant, fût-il très peu au fait des questions de droit, de nier l'importance d’une gestion rationnelle des contrats sur la performance de l’entreprise. Comme l'indique l'ancienne Présidente de l’AFCM[1] (Association Française du Contract Management) nous rappelle la citation de Harold Geneen, l’emblématique patron d’ITT dans les années 1970. Dans son Cours exhaustif en trois phrases sur le management, ce dernier affirme : « On lit un livre du début à la fin. On dirige une entreprise à l’inverse. On commence par la fin, et ensuite on fait tout son possible pour y aboutir. »

Cette métaphore du livre est à prendre au pied de la lettre et traduit une réalité que tous les acteurs de terrain connaissent bien : d'abord pensé comme objet purement juridique (accord de volonté produisant des effets de droit), l'aiguillon de la finance finit par s'imposer au contrat lorsque vient le temps de l'exécution. Il est loin le temps où les contrats étaient remisés dans un tiroir sitôt signés, dont on ne les sortait qu’en cas de contentieux, parce que ces derniers coûtent trop cher aux entreprises, en temps, en argent, en image ou en valeur boursière. Le contrat n’est jamais derrière nous durant sa mise en œuvre, mais bien devant, comme la bible des deux parties[2] qui chercheront à conserver l’assurance d’une relation équilibrée en dépit des aléas inhérents à l’exécution. 

Le contract management qui est d’abord apparu dans le monde anglo-saxon, dans un contexte de grands projets où les dérapages des plannings et des coûts étaient fréquents, doit maintenant œuvrer dans une situation de pénurie des matières premières et d’envolée des prix de l’énergie. Les contrats dits « de long terme » font quasi-systématiquement l’objet de renégociations afin de permettre aux parties d’y apporter des aménagements.

La pratique révèle que sur le principe de l’autonomie du contrat, la libre détermination de la norme contractuelle (mais aussi la primauté de l’unité juridique malgré les aléas), donnent une lecture téléologique du contrat qui justifie son adaptation permanente aux conditions de l’exécution. Pour paraphraser Vincent Desportes, le contrat de long terme se déroule dans un « brouillard qui ne se lève jamais ». On a donc vu apparaître une nouvelle catégorie d’acteurs : les contract managers. En charge de la négociation des modifications par rapport au contrat, ils mènent une action stratégique visant à assurer une traçabilité exhaustive des événements qui jalonnent le contrat, des faits techniques de nature à modifier le degré d’exposition consenti aux risques contractuels dans l’intérêt de leur employeur, qu’il soit maître d’œuvre ou sous-traitant.

Une prise en compte des normes sociales

Le contract management possède les traits d’une discipline connexe à celle du project management. Il figure dans les référentiels de métiers des grandes organisations fédératrices (comme Syntec Ingénierie pour les métiers de l’ingénierie et de la construction, le Cigref pour les métiers informatiques). Comme l’ont déjà souligné nombre d’économistes, l’approche contractuelle autorise des échanges avec d’autres disciplines, par exemple le Droit, la Gestion, la Sociologie ou les Sciences politiques. Les sciences de gestion par exemple, mettent en évidence comment les parties jouent sur les complémentarités entre contrat et encastrement dans les règles générales du Droit pour expliquer pourquoi un contractant est parfois coopératif, parfois opportuniste, avec le même partenaire. De même elles permettent d’apporter des réponses au fait que - même avec une marge de manœuvre limitée - les parties adaptent leur stratégie pour introduire dans une relation bilatérale des éléments qui amènent à une renégociation d’un contrat jugé défavorable ou au contraire mettent en œuvre des politiques visant à maintenir, voire à augmenter, des asymétries à partir du moment où elles leurs sont favorables.

Dans cette conception dynamique du contrat, il existe un courant dont les racines sont européennes qui considère que la performance stratégique doit d’abord s’appuyer sur les habiletés que déploient les acteurs au quotidien. Une prise en compte des normes sociales et du comportement des individus influence l’issue du contrat (sa perception par les parties prenantes et son économie) de manière significative. Cette approche comportementale est la clef pour résoudre la difficulté soulevée par le doyen Carbonnier lorsqu’il se demande d’où peut bien souffler le froid et où se trouvent les nœuds de tension quand les grandes entreprises ont souvent pêché par défaut de diplomatie contractuelle. Il avance que c’est à partir d’une psychosociologie du contrat que l’on peut édifier un art rationnel des relations contractuelles : « La difficulté psychologique de faire fonctionner un contrat durable n’avait pas échappé aux juristes. Après le moment d’enthousiasme, où le cocontractant est admiré et aimé, vient tôt le moment du regret ; puis s’étale la longue plaine du refroidissement, de la lassitude, voire de la haine, qui peut conduire à l’inexécution et au procès[3]. »

Les contrats sont avant tout des accords par lesquels les parties amenées à coopérer définissent des règles de comportement. Si l’on veut approcher dans la globalité leur fonction première qui est de faciliter l’émergence de la coopération, les études empiriques indiquent que la régulation contractuelle repose sur trois composantes indissociables : l’apprentissage, la confiance et la menace de rupture. Il est manifeste, qu’elles ne sont pas toutes d’essence purement juridique.

Un développement métier renforcé par un design pédagogique hybride

Pour terminer, prenons acte de l’avis au candidat contract manager énoncé par Coralie Bouscasse : « son CV, en plus de l’approche pluridisciplinaire et d’une bonne capacité relationnelle, peut valoriser la pratique sportive, car il devra se comporter comme un coureur de 110 mètres haies. Avec la marge et le résultat opérationnel en ligne de mire et les haies à franchir, qui sont la vie du contrat… et qu’on peut même enchaîner en les renversant toutes ! » 

S’il était besoin de renforcer cette image, nous pourrions ajouter qu’il existe également une épreuve du 400 mètres haies pour laquelle les haies qui tombent ne donnent lieu à aucune pénalité…

Le dispositif de formation du parcours prend en compte les caractéristiques spécifiques des auditeurs (projet professionnel, trajectoire individuelle, besoin de flexibilité). Dès le début du cycle, une vue globale contribue à réduire les disparités qui pourraient persister avant l’intégration des participants dans le groupe. Les connaissances acquises sur la base d’études de cas réels permettent de faire émerger une communauté de pratique dès le début du cycle. Ensuite, les modules, juridique, finance et gestion opérationnelle dispensés par des professionnels aguerris complètent le parcours et permettent aux participants d’élaborer leurs propres stratégies de négociation.       

Au plan pratique, il n’est plus possible d’ignorer le rôle du numérique dans le développement du contract management, (par exemple dans les méthodes de conception, d’automatisation partielle de la relation contractuelle ou d’aides à la décision pour évaluer la probabilité de succès dans le traitement d’un dossier). A l’image des outils collaboratifs que l’on peut trouver dans les organisations les plus avancées, il est largement fait appel à un environnement techno-pédagogique qui présente la particularité d’intégrer toutes les dimensions du processus d’apprentissage, que ce soit en mode synchrone ou asynchrone avec des formes de médiation réutilisables même à la fin des journées en présentiel. L’accompagnement humain est ainsi prolongé par la possibilité qu’ont les participants d’accéder de manière permanente aux ressources de l’espace pédagogique (supports de cours, documents juridiques, économiques, vidéos).     

Alain Brunet, Praticien, Auteur, et Formateur Lefebvre-Dalloz en Contract Management