IA et contract management : de l’illusion technologique à la création de valeur

En juin 2025[1], Contract Management.fr rendait compte de l’omniprésence de l’IA générative (IA g) lors de la dernière édition de la Journées du contract management des contrats, point de rencontre des praticiens du droit et des passionnés de la tech (les deux étant parfois réunis en une seule et même personne !). L’auteur de l’article soulignait à juste titre l’écart entre la promesse et la réalité de l’offre : des CLM pas encore au rendez-vous avec peu d’innovation, une ignorance chronique des besoins des contract managers (malgré un rôle central de ces derniers dans la révolution à venir).

Plus récemment, Elliot Wilkes, cofondateur et CTO d’ACDS indiquait que « le marketing crée parfois une illusion de toute puissance technologique. Certes, l’IA peut se révéler profondément transformatrice mais elle doit être cadrée avec précision. Les décideurs doivent en comprendre à la fois le potentiel et les limites, et cette compréhension doit être portée par les experts techniques ».

En attendant, le constat est sans appel : dans les entreprises européennes[2], si huit projets IA sur dix n’aboutissent pas, c’est parce qu’ils sont lancés sans réelle adéquation avec les besoins des utilisateurs ni équipe dédiée pour en assurer le développement : on achète un produit « sur étagère ».

Quelles sont les raisons qui expliquent cette situation, faut-il craindre l’IA et quelles sont les conditions d’une adoption pour les plus réfractaires ? Qu’en est-il finalement de la révolution annoncée ?

Redéfinir ce qu’est l’innovation

A Davos en ce début d’année, il est acquis que l’IA g va révolutionner l’économie mondiale (même si selon Yann LeCun, pionnier de l’IA, nous ne sommes pas en face d’une vraie révolution). Bill Gates assure que les gains de productivité pour les cols blancs sont spectaculaires : « C’est l’avancée la plus significative en matière de productivité de mon vivant », rajoute-t-il.

Comment un chef d’entreprise peut-il rester insensible à une telle affirmation lorsque l’on sait que la productivité a fortement baissé ces quinze dernières années dans la zone euro ?

On ne peut bien entendu contester les apports de l’IA g qui connaît un développement sans précédent. Pour autant, l’IA seule possède-t-elle tous les attributs d’une innovation ? Dominique Foray[3], professeur émérite à l'École polytechnique fédérale de Lausanne ne renie pas Schumpeter et sa destruction créatrice. Il introduit un certain nombre de concepts qui sont parfois bien établis (comme les externalités positives en tout genre ou spillovers) mais aussi moins connus (comme celui d’innovatisation) pour expliquer en quoi l’histoire est parfois jalonnée de grands succès technologiques, mais sans innovation marquée.

Il démontre par exemple que la différence entre Apollo et SpaceX tient au fait que ce dernier est centré sur une innovation portée par un changement de valeur, un abaissement des coûts et un regain des opportunités business. En ce sens, SpaceX est porteur d’innovation alors que le programme Apollo n’est pas en soi une innovation.

On ne peut manquer d’établir un parallèle entre l’exemple précédent et les possibilités de l’IA g depuis l’apparition du premier système d’apprentissage neuronal (perceptron), développé dès 1958 grâce à un financement de l’US Navy par le psychologue Frank Rosenblatt de l’université Cornell (pour mémoire, Spoutnik 1 fut placé en orbite le 4 octobre 1957) : si l’IA peut se révéler être innovatrice dans le domaine du contrat ce sera d’abord par une réflexion sur la chaîne de valeur de l’entreprise, un abaissement des coûts, une productivité accrue et des applications ciblées.

Où se situe la création de valeur ?

l’IA g est très simple à mettre en œuvre et la hausse de productivité mesurée localement est souvent spectaculaire : citons cette start-up qui développe en deux semaines un logiciel qui nécessitait six mois en temps normal, grâce à une solution de génération de langage naturel (LLM). Les gains d’outils de bureautique comme Copilot seraient de l’ordre de 10 à 25%.
A partir de l’étude de cinq cas issus de directions juridiques dans des entreprises françaises[4], il ressort que les relations entre la direction juridique et les clients internes évoluent sous la pression de l’innovation.

Il nous faut distinguer plusieurs niveaux de maturité de la gestion contractuelle. Dans un contexte de contract management peu mature, la direction juridique joue généralement un rôle centralisateur et de contrôle (rédaction/validation et gestion des contrats). Les services opérationnels ne disposent que d’une autonomie réduite. À mesure que le contract management gagne en maturité et que la politique contractuelle se formalise, on assiste à un déplacement des responsabilités vers le contract management. Ce changement relationnel contribue à la création de valeur et à l’évolution de l’image de la fonction juridique dans son ensemble. Les entretiens réalisés dans l’étude révèlent que l’intégration d’outils digitaux contribuent de façon substantielle à améliorer la collaboration entre l’équipe juridique et les parties prenantes internes.

Rappelons que la fonction juridique est sujette à de profondes transformations, notamment compte tenu d’une série d’injonctions internes et externes : en premier lieu, une exigence accrue émanant des directions générales, qui formulent un impératif de changement de posture et d’excellence opérationnelle (rapport entre le coût des juristes et le service rendu) et n’hésitent pas à questionner la pertinence de l’internalisation de certaines compétences juridiques. Les clients internes attendent désormais une approche réellement qualitative du service rendu (qualité, réactivité, fluidité).

L’IA est-elle une menace ?

Gilles Babinet auteur de « Green IA – l’intelligence artificielle au service du climat » nous indique que les gains de productivité annoncés par les grands cabinets internationaux sont évalués de 2% par an à 6% par an dès 2028 avec pour effet collatéral une disparition annoncée de 50% des emplois d’une décennie sur l’autre, chiffre constant qui, au-delà des déviances dystopiques que génère l’IA, n’est pas de nature à susciter un engouement immodéré des salariés[5].

Ce n’est donc pas un hasard si une étude récente du BCG montre que les salariés français sont près d’un tiers à être préoccupés par l’introduction de l’IA g, loin devant les autres pays.

Pour Marie Lacroix et Gaëtan de Lavillon, cofondateurs de CogX, l’IA g impacte sensiblement notre besoin de contrôle (traduction de l’aversion de l’individu au risque et à l’incertitude). Il y aurait donc danger à privilégier l’allocation des tâches simples à une IA, alors que ce sont ces mêmes tâches qui déterminent le sentiment de contrôle et la santé mentale de nombre de salariés. Les directions métier SI et RH sont par conséquent instamment invitées à anticiper les conséquences des migrations vers l’IA g sur l’engagement des salariés, notamment si l’IA n’apporte pas de plus-value qualitative à l’exercice du métier.

Une solution existe : plutôt que de se focaliser sur le dépouillement des activités routinières à faible valeur ajoutées (auxquelles nous n’échapperons pas dès lors qu’une IA sera mise en œuvre), pourquoi ne pas faire en sorte que l’agent artificiel rencontre l’agent économique ?

La notion d’agent doit être replacée dans un cadre interdisciplinaire où se conjuguent les dimensions informatiques, économiques et juridiques de l’agentivité[6]. C’est ainsi que l’introduction d’agents experts (Experts IA) comme partie intégrante de l’environnement IA peut structurer une collaboration avec l’IA. Si l’on accepte l’idée que ces agents soient dépositaires de connaissances métier et exécutent de manière automatique et neutre un certain nombre de tâches[7] (comme les syllogismes juridiques) et qu’ils ne souffrent d’aucun biais, la mise en action de l’apprentissage des utilisateurs sera sollicitée du fait même de leurs questions à l’IA. Autrement dit, l’IA est destinée à devenir formidable accélérateur de montée en compétence.

Prenons un exemple : l’utilisateur amené à traiter une question contractuelle ne sait pas a priori si une situation de litige doit être évaluée à partir de la seule lecture du contrat. Peut-être sera-t-il nécessaire de faire appel à un assureur, à une analyse des obligations de ses fournisseurs, des contraintes spécifiques en termes de propriété intellectuelle, voire de contrôle à l’exportation. En résumé, toutes expertises connexes qui font le quotidien du contract manager.

Si l’IA est à même d’apporter à l’utilisateur toutes ces expertises avec des modules dédiés, nul doute que chacune de ses interrogations lui permettra de consolider ses connaissances propres.

« L’intelligence artificielle ne se contente plus d’assister le juriste : elle commence à le remplacer sur certaines tâches. Paradoxalement, ce sont les jeunes avocats et les juristes — ceux qui apprennent le métier par la pratique quotidienne — qui risquent d’en faire les frais, bien avant les seniors[8]. » C’est ce que l’on peut lire dans la plupart des publications.

Une IA capable de fédérer les expertises périphériques de l’entreprise constituant son écosystème est la solution pour que les juniors, non seulement gagnent en productivité mais aient également la possibilité de se former « on the job » comme on le dit dans l’industrie. L’IA devient alors un outil pédagogique efficient et de plus, capable de s’enrichir lui-même.

Conclusion : se prémunir du paradoxe de Solow

Nous venons de le voir, les gains de productivité ne se rapportent pas exclusivement à l’outil mais également à la valeur créée, les non-qualités évitées et surtout à l’adhésion des individus. L’implication des contract managers dans la perception de leur capacité à générer de la valeur doit nous prémunir d’une prophétie autoréalisatrice du paradoxe de Robert Solow lorsque ce dernier constate dès les années 80 : « Vous pouvez voir des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques de productivité ».

Dans la ligne de l’article de Pierre Marchès, cité plus haut, il existe des avancées concrètes et des signaux prometteurs comme la « fin des silos », une collaboration entre métiers, des cas d’usage de plus en plus experts, réellement orientés métier (soutenus par le savoir-faire des contract managers) et une technologie IA catalyseur d’innovation.

La révolution annoncée aura bien lieu !

Alain Brunet, Praticien, Auteur, et Formateur Lefebvre Dalloz en Contract Management