Crise : comment diriger quand rien ne se passe comme prévu – l’interview vidéo de Matthieu Langlois

Dans un monde où l’imprévu règne, où les plans volent en éclats dès le premier choc, une autre forme de leadership s’impose : humble, préparé, profondément humain. Comment diriger quand les repères s’effondrent ? Pourquoi faut-il parfois lâcher le contrôle pour mieux engager ? Et en quoi la crise peut-elle devenir un moteur de transformation durable pour les organisations ? Matthieu Langlois[1], ex-médecin chef du RAID, répond en vidéo.

Est-ce que vous pouvez nous raconter un moment particulièrement marquant que vous avez vécu ?

Certains événements laissent une empreinte indélébile, bien au-delà des drames auxquels ils renvoient. L’histoire d’un petit garçon, rescapé d’une attaque terroriste après avoir vu ses deux parents tués sous ses yeux, illustre cette frontière floue entre l’horreur absolue et la nécessité de rester humain dans l’action. Face à l’impensable, ce n’est pas l’absence d’émotion qui permet de tenir, mais au contraire sa présence. Elle n’est pas un frein, elle est un levier.

On parle souvent de sang-froid, comme s’il fallait se transformer en machine pour affronter l’urgence. Pour l’ex-médecin chef du RAID, c'est tout le contraire. Ce qui fait la force dans ces instants, ce n’est pas l’oubli de l’émotion, mais sa maîtrise. Savoir la canaliser pour agir avec justesse. Ne pas dissocier le cœur de la mission. Ce n’est pas une question de déconnexion, mais de transformation : laisser l’émotion nourrir la performance. Dans l’extrême tension, c’est souvent cette part d’humanité qui permet de rester debout.

Mais pour que cette alchimie fonctionne, il faut un socle : la préparation. Tout doit être pensé, répété, intégré, pour construire une base suffisamment solide afin d’accueillir l’imprévisible. L’improvisation ? Elle n’a pas sa place. Ce qui compte, c’est l’anticipation. Avoir des plans, oui, mais savoir qu’ils devront être adaptés, tordus, réinventés à la seconde. Car l’incertitude ne prévient pas.

L’intelligence opérationnelle, qu’elle soit sur un théâtre d’intervention ou dans un hôpital en pleine pandémie, réside dans la capacité à s’adapter. À transformer l’inconnu en décision. C’est cette agilité mentale qui fait la différence entre subir et agir. Comme le dit Mike Tyson – philosophe du ring et maître de la punchline : "Tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’il prenne un coup de poing dans la figure." En matière de crise, cette leçon vaut bien des manuels.

Au-delà des compétences techniques, quelles sont, selon vous, les compétences essentielles pour rester efficace ?

Dans l’action, ce sont les soft skills qui font toute la différence. Capacité à décider sous pression, posture face à l’incertitude… Ce sont ces éléments qui permettent d’incarner un rôle, de rassurer une équipe et de tenir bon quand les repères s’effondrent. À condition d’avoir une base solide. Sans fondation technique, difficile de faire émerger la confiance, encore moins de la transmettre. 

On parle souvent de résilience, comme si elle pouvait à elle seule traverser les tempêtes. Mais résister ne suffit pas. Ce qui compte, c’est d’agir malgré l’impact. Être performant dans la crise. C’est ce que Matthieu Langlois et Patrick Lagadec[2] appellent la "résilience proactive" : cette capacité à émerger comme un repère pour les autres, à guider sans certitude, à maintenir l’élan même quand la situation semble hors de contrôle. Un leader n’est pas celui qui sait tout, mais celui qui aide l’équipe à rester debout.

Peut-on apprendre cela ? Oui, mais sûrement pas dans les livres. L’apprentissage se forge dans la confrontation à la réalité, dans l’humilité des échecs. C’est l’expérience, parfois brutale, qui façonne la capacité à faire face et à emmener les autres avec soi.

Et dans cette dynamique collective, la communication joue un rôle clé. En situation de crise, une communication maîtrisée est une nécessité. Elle révèle le niveau de maturité d’une organisation, sa cohésion, sa capacité à affronter ensemble. Car bien souvent, ce ne sont pas les menaces extérieures – cyberattaque, accident, incident – qui brisent l’équilibre. Ce sont les tensions internes, la panique, la verticalité, le repli sur soi. Savoir gérer ces stresseurs internes, c’est comprendre que la performance collective ne repose pas seulement sur ce qu’on subit, mais sur la manière dont on choisit d’y répondre. Et cette réponse, elle se construit à plusieurs.

Quelles sont les principales difficultés auxquelles les dirigeants que vous accompagnez font face lorsqu'il s'agit de gérer des situations de crise ?

Quand la crise frappe, deux leviers s’imposent au dirigeant : donner un cap stratégique malgré l’incertitude et permettre à l’organisation de réagir efficacement sur le terrain. C’est un exercice délicat, car tout ce qui faisait office de repère vole souvent en éclats. Pourtant, c’est précisément à ce moment que le rôle du dirigeant doit évoluer : non pas renoncer à son autorité, mais l’exercer autrement. Il ne s’agit plus de tout contrôler, mais d’instaurer un climat de confiance suffisamment fort pour permettre à chacun d’agir avec autonomie et responsabilité.

Cette bascule est vitale. Elle demande de la préparation, un changement de posture, et surtout une lucidité sur les limites du modèle classique de management. On ne contrôle pas une crise, on la traverse avec un collectif soudé, responsabilisé et engagé. Cela ne signifie pas qu’on abandonne toute hiérarchie, mais qu’on adapte le mode de fonctionnement à la réalité du moment.

Ce que l’expérience de terrain enseigne, c’est qu’un dirigeant doit être capable d’assumer l’imperfection. Si l’on se prépare sérieusement en amont, qu’on accepte de s’adapter pendant, et qu’on prend le temps d’apprendre après, alors l’organisation gagne en maturité et en résilience. Ce temps de l’après, souvent négligé, est pourtant clé. C’est là que naît la vraie progression collective, à condition que l’analyse ne serve pas à désigner des coupables, mais à bâtir des solutions pour demain.

Dans un monde de plus en plus complexe, le vrai leadership consiste à créer les conditions de la confiance, à commencer par inverser le lien : au lieu d’attendre qu’on lui fasse confiance, le dirigeant doit montrer d’abord qu’il fait confiance à ses équipes. Ce geste, souvent silencieux, peut transformer la dynamique collective. C’est dans les regards, les postures, les délégations assumées que se construit la force intérieure d’une organisation en crise.