Confiance, diversité, flexibilité : les clés des équipes résilientes en période de crises – L'interview de Gilles Favro

Les crises et les transformations en cours n'épargnent aucune organisation. Alors, comment certaines équipes parviennent-elles à s’adapter dans ce contexte d'imprévisibilité, tandis que d’autres s’effondrent ? Gilles Favro, intervient depuis plus de 17 ans au service d’équipes et d'organisations travaillant dans des environnements complexes et interculturels. Parallèlement, il mène des recherches indépendantes sur les déterminants qui favorisent la résilience organisationnelle et la performance collective. Selon lui, quatre piliers font la différence dans un environnement incertain : la confiance, la diversité, la flexibilité cognitive et la flexibilité psychologique. Dans cette interview, il nous éclaire sur ces leviers essentiels et leur impact sur le monde du travail.

Depuis 2016, vous menez des recherches sur « les déterminants qui permettent à une équipe ou une organisation de s'adapter à un environnement changeant et imprévisible en période de crise ». Quel a été votre point de départ ?

J'ai baigné très tôt dans un environnement professionnel multiculturel, en travaillant notamment en Asie du Sud-Est, à Singapour, en Thaïlande ou encore au Japon. Cette rencontre avec des pays et des peuples façonnés par des histoires, des traditions et des valeurs différentes aux miennes m'a amené à comprendre comment dépasser les stéréotypes, à construire des ponts entre des visions du monde parfois opposées, et à développer des compétences pour décoder les interactions sociales, comprendre les différents processus de décisions, etc. C'est ainsi que j'ai commencé à m'intéresser à la psychologie. Je me suis donc formé aux sciences cognitives et comportementales ainsi qu'à la sociologie des organisations.

Et j'ai effectivement entamé des recherches sur les déterminants qui vont permettre de faire la différence au travail entre une équipe qui performe et une équipe qui ne performe pas. Entre une équipe qui est capable de faire preuve d'adaptation, de flexibilité, de résilience dans un contexte de crise et une équipe qui ne l'est pas.

Comment la confiance permet-elle justement de faire la différence en entreprise ?

De ma perspective, on accorde relativement peu d'attention à la confiance dans les organisations. Or, la confiance est le point de départ de toute relation humaine durable. Sans confiance, il n'y a pas de stabilité. Faire confiance, c'est être convaincu de la fiabilité, de l'intégrité et de la compétence d'autrui, même en l'absence de preuve factuelle. Il existe trois natures différentes de confiance. Premièrement, la confiance cognitive, qui est fondée sur des éléments rationnels et des preuves tangibles. Le deuxième niveau de confiance repose sur les liens émotionnels tels que le sentiment de sécurité ou d'appartenance, mais surtout, les valeurs partagées. Dans une organisation où les valeurs ne sont pas partagées ou sont bafouées, les relations peuvent en être perturbées. Et enfin, le troisième niveau : la confiance basée sur les institutions, qui repose sur des règles et des structures formelles, sur des normes qui sont mises en place dans l'institution pour assurer des interactions fiables au sein de l'organisation.

Dans les entreprises au sein desquelles la confiance règne, les membres du collectif ont la possibilité d'exprimer librement ce qu'ils pensent, ce qu'ils ressentent, sans crainte de jugement ou de représailles. On les encourage également à prendre des risques. La confiance crée un environnement favorable à la solidarité, à l'entraide, mais aussi à la créativité, au challenge et aux feedbacks constructifs. Autant d'éléments qui permettent de faire avancer les équipes collectivement.

Et la diversité ?

La diversité, c'est l'ensemble des différences ou des similarités – âge, sexe, origine ethnique, etc. – qui sont observées parmi les individus dans leur environnement de travail. On parle de plus en plus de neurodiversité dans les organisations. Cette dernière, bien mise en œuvre est d'une très grande richesse. Elle génère toutefois, d'un point de vue relationnel, certains processus qu'il faut réguler. Pour donner un exemple, dans l'air du temps, des bienfaits de la diversité au sein des organisations : les recherches montrent une corrélation positive entre la proportion de femmes dans une équipe et, d'une part, la réduction des comportements de compétition, d'autre part, la résolution collaborative de problèmes de manière beaucoup plus fluide et la qualité des interactions au sein d'une équipe. Quand j'entends le patron de Meta dire qu'il souhaite masculiniser ses équipes, je suis curieux de voir les résultats de cette décision dans quelques années.

Selon moi, la diversité est une richesse. Se priver de diversité, c'est se priver d'un potentiel de créativité. Elle permet de mettre en place des processus flexibles, dans lesquels chacun peut s'exprimer, de mieux gérer les tensions et les conflits – ces derniers sont inhérents à la notion de travail – et de fluidifier les relations humaines.

Vous avez également parlé de flexibilité cognitive et psychologique. Comment les définissez-vous ?

La flexibilité cognitive, c'est la capacité d'un individu à s'adapter efficacement et à adapter sa manière de penser face à des situations nouvelles. C'est être capable de raisonner différemment face à un problème nouveau, de gérer plusieurs priorités à la fois, de passer d'une tâche à l'autre, d'avancer sur un projet en faisant fi des instructions parfois incomplètes, voire contradictoires. C'est aussi savoir réagir de façon constructive face à un retour désagréable. Et puis, un autre exemple très clair de la flexibilité cognitive, c'est d'être capable de transférer des connaissances apprises dans un contexte à un nouveau contexte.

A contrario, la flexibilité psychologique renvoie à la capacité d'un individu à accepter ses pensées, ses émotions, tout en restant focalisé sur ses objectifs. Elle implique de rester souple pour comprendre les situations, s'y adapter et rebondir après un échec en en tirant des enseignements. Cela nécessite de savoir réguler son stress en utilisant certaines stratégies telles que la respiration, l'ancrage ou encore la cohérence cardiaque.

Ces quatre piliers que sont la confiance, la diversité et la flexibilité cognitive et psychologique participent activement à la résilience des organisations et du collectif pour faire face aux différentes crises.

Sur votre blog, vous publiez régulièrement des articles mêlant psychologie, sociologie, sciences cognitives. Qu'est-ce que ces différentes expertises nous enseignent-elles sur le monde du travail ?

La psychologie, la sociologie et les sciences cognitives apportent trois perspectives différentes et pourtant complémentaires. La psychologie se concentre sur l'individu. Elle vise à comprendre pourquoi et comment les gens agissent, ce qu'ils ressentent, ce qui met l'individu en mouvement, ce qui le limite dans ses interactions ou ses actions, et étudie les comportements humains qui sont associés à ces processus.

La sociologie, quant à elle, part du postulat que le travail, c'est avant tout un fait social. Elle explore les structures, les rôles ou encore les relations au sein de l'organisation, notamment les processus de pouvoir. Elle essaie de comprendre l'impact des normes, de la culture, de la hiérarchie. La sociologie étudie pourquoi certains groupes collaborent efficacement alors que d'autres entretiennent des relations conflictuelles.

Progressivement, depuis une quinzaine d'années, on s'est mis à « psychologiser » les relations de travail. Je trouve cela dangereux, parce qu'à partir du moment où l'on analyse une situation de travail sous le prisme unique de la psychologie, on individualise le sujet. Or, dans une grande majorité des cas, les dysfonctionnements rencontrés en entreprise sont liés à l'organisation du travail. C'est en l'étudiant sous le prisme de la psychologie et la sociologie, conjointement, que l'on peut bâtir une organisation solide.

Pour revenir aux sciences cognitives, elles nous renseignent sur tous les processus cognitifs que sont la perception, l'attention, la mémoire, le raisonnement, l'apprentissage, etc. Mais surtout, sur la métacognition : « pourquoi je pense ce que je pense ». Les sciences cognitives apportent aussi une énorme connaissance sur les biais qui influencent nos décisions.

L'intelligence (individuelle, collective ou émotionnelle), est un sujet qui revient fréquemment dans vos articles. Y a-t-il un type d'intelligence qui devrait prédominer en période de crise ou d'imprévisibilité ?

L'intelligence émotionnelle, selon moi, n'a pas grand-chose à voir ni avec l'intelligence ni avec les émotions. Et l'intelligence collective est un concept qui reste flou, du moins mal défini.

L'intelligence, comme l'a définie Emmanuel Kant, se résume à « la quantité d'incertitude qu'un individu est capable de supporter ». C'est une définition de l'intelligence qui me semble intéressante. Une autre approche, plus scientifique, définit l'intelligence par le « facteur g » ou facteur d'intelligence générale. Il s'agit de la capacité à raisonner, planifier, résoudre des problèmes, penser de façon abstraite, comprendre des idées complexes, apprendre et tirer des leçons de l'expérience.

Être intelligent, ce n'est pas seulement savoir réfléchir ! Comme le montre Robert J. Sternberg, être intelligent c’est savoir, à la fois, faire preuve d'intelligence analytique qui permet d'analyser, d'évaluer, juger, comparer, de résoudre un problème, faire preuve de pensée critique ; d'intelligence créative, qui permet de générer des idées, d'être flexible et de combiner plusieurs informations nouvelles ; et d'intelligence pratique, savoir s'adapter et trouver des solutions selon le contexte, être flexible, et prendre des décisions. Arrêtons donc de mettre de l'intelligence là où il n'y en a pas.