Réinventons le dialogue en entreprise, grâce au « Savoir-Relier » – L'interview de Valérie Gauthier.

Professeure à HEC Paris et auteure de plusieurs ouvrages, Valérie Gauthier développe depuis plus de 20 ans la méthode managériale « Savoir-Relier ». Alors que la quête de sens et l'humain sont plus que jamais au cœur des préoccupations, cette approche vise à reconnecter les individus entre eux et avec eux-mêmes, pour renforcer la confiance et la coopération au sein des équipes. À travers un processus d’introspection et d’écoute authentique, leaders et managers sont amenés à développer des relations plus humaines, capables de surmonter les tensions et de générer un impact positif. Le temps d'un entretien, Valérie Gauthier partage sa vision d’un dialogue réinventé, plus que jamais essentiel dans nos organisations. 

Vous avez développé la méthode « savoir-relier ». Comment cette méthode est-elle née ? 

La méthode Savoir-Relier repose avant tout sur un concept : relier ce qui est différent. J'ai commencé à explorer cette idée en 1994, dans un article pour le manuel L'École des managers de demain, publié à HEC. Je souhaitais montrer l'importance de ne pas cloisonner les disciplines – comme le marketing, la finance, et la stratégie, ou même la philosophie et la poésie –, mais de les relier afin d'offrir une vision plus large aux futurs leaders. L'objectif était de les aider à appréhender les défis avec une vision élargie, plutôt qu'à travers des prismes isolés. 

Mon expérience dans le domaine des relations humaines, notamment à travers différentes cultures et métiers, m'a permis de mettre en lumière l'importance de relier les idées et les disciplines. Au cours de ma direction du programme MBA à HEC de 2002 à 2010, j'ai pu expérimenter cette méthode. Pendant ces huit années, j'ai eu à cœur de favoriser l'efficacité et le leadership chez près de 2 000 étudiants expérimentés désireux de s'améliorer en management. De plus, environ 140 000 personnes ont été exposées à la méthode par le biais de la spécialisation en ligne que j'ai développée sur la plateforme Coursera. Cette période d'expérimentation m'a conduit à formaliser mes idées dans mon livre Leading with Sense, The Intuitive Power of Savoir-Relier, qui prône une approche du leadership axée sur le sens et l'impact. Aujourd'hui, dans un monde où les entreprises cherchent à améliorer leur impact, la notion de sens est plus pertinente que jamais.

En quoi consiste votre méthode Savoir-Relier ?

La méthode « Savoir-Relier » repose sur l'idée qu’un leader ou un manager doit d'abord être capable de se remettre en question. Cette introspection est essentielle pour progresser. Une fois ce travail sur soi amorcé (solo), il devient alors possible de s'ouvrir à une autre personne (duo), en l'écoutant véritablement. « Solo » et « duo » constituent les deux premières étapes de ma méthode.

Une fois ce socle établi, il est possible d'élargir cette dynamique à un groupe – « socio », puis à l'échelle d'une organisation ou de la société – « mundo ». Le parcours est donc progressif : de l'introspection individuelle, à la relation de duo, puis de groupe, jusqu'à la construction d'un impact global au sein de l'entreprise. Chaque étape vise à renforcer l'impact personnel, relationnel, puis collectif, favorisant ainsi des relations de confiance au sein des équipes.

Cette méthode est structurante et éprouvée, soutenue par de nombreuses recherches et analyses que j'ai menées pour démontrer son efficacité dans la performance, non seulement financière, mais aussi sociale et sociétale des organisations. L'essence de la méthode réside dans la relation : en créant des individus capables d’établir des relations de confiance, on génère des dynamiques collectives réellement impactantes.

Concrètement, comment cette méthode s'intègre-t-elle au sein des entreprises ?

La méthode Savoir-Relier s'intègre dans les entreprises de manière très concrète à travers une série d'exercices pratiques et progressifs. J'organise d'ailleurs régulièrement des séminaires pour partager cette méthode à des comités de direction ou des groupes de managers. La première étape, appelée "solo", consiste pour chaque participant à écrire un texte introspectif en réponse à des questions qui les amènent à réfléchir sur eux-mêmes. Ce texte est ensuite partagé avec un autre participant, ce qui mène à la deuxième étape : le "duo".

Dans le cadre du duo, chacun lit le texte de l'autre, puis s'engage dans un échange structuré. Ce dialogue permet à la fois de mieux se connaître et de mieux comprendre l'autre. Chaque interaction avec une personne différente fait émerger de nouvelles réflexions sur soi-même, renforçant ainsi la compréhension mutuelle et la confiance.

Après ces exercices individuels et en binôme, on passe à des travaux plus collaboratifs. Premièrement, à un exercice que j'ai nommé « Cores », qui vise à résoudre des situations complexes de manière collective et collaborative. Ensuite, l'exercice « Codev » permet d'appliquer ces principes à des problématiques réelles de l'entreprise, favorisant ainsi l'amélioration des processus et des relations de travail. 

Enfin, le « Corel » sert à rédiger des feuilles de route concrètes sur des sujets variés tels que le marketing ou l'innovation, en fonction des enjeux spécifiques de l'entreprise. Cette approche permet d'aborder des situations de changement ou de conflits et de créer des solutions collectives, tout en renforçant la confiance au sein des équipes. 

C'est donc une méthode très pratique qui combine introspection personnelle, échanges interpersonnels, et travail collaboratif, ce qui permet aux équipes de se renforcer et de mieux fonctionner ensemble. Au final, cette approche favorise non seulement la confiance en soi, mais aussi la confiance mutuelle, permettant de résoudre des crises et de relancer des dynamiques de développement au sein de l'entreprise. 

Pour vous donner un exemple, j'ai mené un séminaire intensif de trois jours dans une entreprise d'horlogerie. Une équipe de vente faisait face à des tensions entre plusieurs salariés, ce qui affectait la motivation globale. Lors du séminaire, les membres de l'équipe ont eu l'occasion de travailler en duo sur leurs relations. Même si le conflit n'a pas été immédiatement résolu, les exercices ont permis à chacun de mieux comprendre son origine, ce qui a restauré une dynamique plus positive. Grâce à ce travail, un employé sur le point de démission a finalement décidé de rester, et l'équipe a rapidement regagné en performance, ce qui a pu se vérifier très concrètement avec une hausse du chiffre d'affaires. 

Réinventer le dialogue en entreprise, pourquoi c'est essentiel en ce moment ? 

Tous les jours, on entend parler de « dialogue rompu », « perte de dialogue » ou encore de « dialogue de sourds ». On ne s'entend pas, on ne s'écoute pas, on ne se comprend pas. L'essor du digital, nourrit pas les algorithmes, renforce des idées préconçues, créant une forme de certitude et de polarisation. Cette dynamique aboutit à des conversations binaires, où chacun est convaincu d'avoir raison, ce qui limite les échanges réels. Le manque de dialogue authentique devient de plus en plus criant. 

L'écoute véritable ne consiste pas simplement à entendre, mais à faire un effort conscient pour comprendre l'autre. Cela demande une posture exigeante, qui n'est pas naturelle. Engager un vrai dialogue, c'est creuser les questions, prendre en compte le contexte, et reformuler les idées pour mieux comprendre les besoins de son interlocuteur. Ce n'est pas chercher à convaincre l'autre à tout prix, mais à enrichir sa propre réflexion en intégrant le point de vue de l'autre.

Aujourd'hui, cette absence d'écoute se manifeste partout, des conflits mondiaux aux tensions du quotidien, en passant par les entreprises. Si nous ne réapprenons pas à dialoguer, nous risquons de nous enfermer dans l'isolement et les conflits. Il est essentiel de redonner du sens au dialogue, en prenant le temps d'écouter vraiment l'autre, que ce soit dans la vie personnelle ou professionnelle. Cela nécessite un travail sur soi, notamment l'apprentissage de l’humilité pour accueillir les idées extérieures sans préjugés.

À quoi ressemble une "bonne" relation selon vous ? Quels critères entrent en jeu, en plus de l'écoute ? 

La première partie de mon livre, que j'évoquais précédemment, revisite ce qu'est une relation humaine. Parler de « bonne » relation, implique de porter un jugement sur la relation, et ce n'est pas toujours idéal. Évidemment, il existe des relations toxiques qui font du mal, tout comme des relations stériles peuvent faire mal. Un élément fondamental dans toute relation est l'émotion, souvent ignorée au profit du rationnel. Pourtant, même si l'on pense être dans une logique rationnelle, on ressent toujours des choses. Pour moi, une bonne relation prend en compte toutes les dimensions : l'intelligence, l'écoute, la sensorialité, mais surtout l'émotion.

Une bonne relation repose sur ce que j'appelle les 3G : genuine, generous et generative. « Genuine » signifie que la relation doit être authentique. Cela implique de s'adapter à l'autre, de capter les signaux que l'autre envoie, d'être attentif à ce qui est approprié de dire ou non selon le contexte. Être soi-même tout en prenant en compte l'autre. Cela permet de créer une connexion où chacun peut s'ouvrir et réagir librement. "Générative" signifie que la relation doit nous faire progresser. Elle nous enrichit, nous apprend quelque chose. Au final, on doit en ressortir grandi, avec l'envie de poursuivre cette relation.

C’est dans cet esprit que j’ai développé « Dialog », un jeu de plateau conçu pour encourager le dialogue, de manière très conviviale. Il peut être joué en famille, entre amis, ou en entreprise afin de travailler sur ces notions de communication authentique et constructive.

Quelles sont selon vous les compétences indispensables au maintien de bonnes relations en entreprise ?

J'aimerais évoquer deux compétences essentielles selon moi. 

En premier lieu et sans grand suspens : les compétences relationnelles. Elles sont vitales et englobent tout ce qui touche à l'écoute, au respect et à l'attention à l'autre. Ces compétences permettent de construire des relations solides, mais elles nécessitent du courage, car ce travail est exigeant. Trop souvent, on confond le dialogue avec une simple conversation, alors que le dialogue véritable est un travail en profondeur, nécessitant une écoute active et une ouverture d'esprit.

Je voudrais insister sur le fait que les compétences relationnelles s'apprennent. Certains ont des prédispositions, certes. Mais c'est une compétence qui, une fois développée, permet à toutes les autres d'exister. Par exemple, même si vous êtes excellent dans un domaine comme les mathématiques, si vous ne savez pas relier cette expertise aux autres et la transmettre, elle perd de son utilité.

Le relationnel conditionne non seulement la réussite, mais il multiplie aussi l'impact que vous pouvez avoir. Sans cette compétence, les autres, aussi solides soient-elles, ne servent à rien. En revanche, si vous savez vous connecter aux autres, vous pouvez réellement valoriser et amplifier vos compétences techniques ou professionnelles. 

Ce n’est donc pas une compétence « nice to have », c’est une condition sine qua non de la réussite en entreprise.

La deuxième compétence qui me paraît indispensable et dont on parle moins est le discernement. Aujourd'hui, nous sommes submergés d'informations, et il devient crucial de savoir distinguer un fait d'une opinion ou d'une fausse information. Le discernement permet de faire la part des choses, de reconnaître ce qui est vrai et ce qui est trompeur. C'est une compétence fondamentale, que ce soit en entreprise ou dans la vie quotidienne. Elle peut être développée dès le plus jeune âge, à travers, notamment, les jeux de mémoire qui nécessite cette capacité à distinguer et à comprendre ce qui est pertinent.

En entreprise, le discernement est particulièrement important pour naviguer dans la surcharge d'informations et éviter les erreurs de jugement, qu'il s'agisse de décisions financières ou de relations humaines. Sans discernement, on risque de se laisser influencer par des opinions biaisées, ce qui peut avoir des conséquences désastreuses, tant au niveau personnel que professionnel.