Management : le questionnement pour accompagner et impulser une dynamique - L’interview d’Isabelle Barth

Méthodologies éprouvées, « bonnes pratiques » : tout observateur attentif peut témoigner de résultats souvent mitigés dans leur application managériale. Si l’on comprend aisément que des bonnes pratiques se révèlent inopérantes dans certains contextes, comment expliquer que des théories ou méthodologies reconnues fassent un flop sur le terrain ? Pour sortir des impensés du management, capitaliser sur les tâtonnements, les succès comme les échecs, et oser faire des pas de côté, Isabelle Barth publie Le management est mort, vive le management[1] ! Rencontre.     

Sciences de gestion / sciences du management : ce dernier est pourtant tout sauf une science exacte ! Est-ce pour en témoigner que vous avez élaboré vos chroniques sur Xerfi Canal, désormais réunies dans un ouvrage ?

Je rappellerais tout d’abord que les sciences de gestion sont la discipline académique qui étudie et se rapporte au management. En France, elles sont assez récentes puisqu’elles sont apparues, de façon institutionnelle, dans les années 1970.  Du point de vue académique et universitaire, il s’agit d’une science. Toutefois, l’art du management est souvent évoqué… Les sciences de gestion font partie des sciences sociales, au même titre que la sociologie par exemple : ce sont des sciences « douces ». Elles mettent l’humain au centre or il n’y a rien de plus perturbant, mystérieux et complexe ! Dès lors, il est difficile d’avoir des principes aussi « définitifs » que la pomme de Newton ou la poussée d’Archimède.

Par ailleurs, lorsqu’on est chercheur, il arrive un moment où l’on a envie de s’adresser au plus grand nombre, en sortant d’un langage trop savant et des équations probabilistes ou des statistiques. Car notre travail consiste aussi à vulgariser[2], c’est-à-dire à aider les gens à mieux comprendre ce qu’ils vivent, à leur donner des clés pour faire changer les choses. S’exprimer et expliquer simplement, voilà un bel objectif ! Tout en s’adossant à un décryptage d’essence scientifique, avec des modèles. Comme le disait le psychologue Kurt Lewin, l’un des principaux inspirateurs de la psychosociologie : « Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie ».

Pour élaborer ce discours accessible – mais exigeant -, vous vous référez à des recherches issues de disciplines académiques variées : est-il indispensable de croiser les angles ?

Même si une chronique est très courte et paraît très simple, mon mantra est toujours de m’appuyer sur une ressource scientifique, un cadre théorique – que je les mentionne ou non. Si un chercheur m’interroge sur cette chronique, je dois pouvoir le renvoyer à une documentation précise. Sachant que j’ai aussi beaucoup managé, et que l’expérience entre donc en jeu. En toute hypothèse, les sciences de gestion empruntent à la philosophie, à la psychologie, à la géographie… Elles disposent bien sûr de leur propre corpus théorique mais elles conduisent à se nourrir « naturellement » d’autres disciplines et à développer un regard un peu différent.

Ce que vous montrez dans votre ouvrage – et dans les chroniques vidéo dont il résulte -, c’est que l’art du management est sans doute, avant tout, un art du questionnement…

Le management est inscrit dans une pensée très performative - on est beaucoup dans l’auto-prophétie et dans la « solution ». D’où la phrase bien connue dans ce milieu : « Si tu as un problème, viens avec des solutions ». Or, si l’on prend l’exemple d’un manager se mettant régulièrement en colère contre un collaborateur, il convient avant tout de se demander pourquoi le manager agit ou réagit ainsi. Le problème vient-il du collaborateur, ou quelque chose d’autre se joue-t-il à ce moment-là ? Pourquoi, à la question d’un jeune apprenti qui demande pourquoi on procède de la sorte, la réponse est-elle trop souvent : « Parce qu’on a toujours fait comme ça » ? Ne faut-il pas interroger la question derrière la question ?

Les managers sont, globalement, en grand déficit par rapport à ça. La plupart passe à autre chose, très vite, sans prendre le temps de réfléchir. Cela renvoie au Golden Circle de Simon Sinek : les managers sont en mesure d’expliquer ce qu’ils font et comment ils le font, mais ils ne savent pas répondre au pourquoi. Ce qui est en jeu ici, c’est la réflexivité : se regarder agir et prendre du recul critique par rapport à ses propres pratiques. Dans le cadre du management, cela me paraît fondamental.

Avec l’organisation spatiale de la tribu des Bororos[3] - que vous mobilisez pour éclairer le malaise des collaborateurs face à un déménagement -, ne cherchez-vous pas à « décentrer » le lecteur, pour l’aider à bousculer ses certitudes[4] ?

En évoquant cette tribu d’Amérindiens, et la cour royale, à un autre moment dans le livre, l’idée est effectivement de montrer que les interactions humaines au travail ont des racines qui sont anciennes – et qui ne sont pas réservées uniquement au domaine professionnel.

Dans le chapitre des Bororos, je parle de conduite du changement, l’une des thématiques centrales du management. Les salariés qui ne font pas preuve d’un enthousiasme débordant dès l’annonce d’une transformation à opérer, sont souvent taxés de résistance au changement, avec un certain mépris. Or, pour en avoir moi-même conduit de nombreux – pas toujours de façon réussie -, j’observe que cette « résistance » peut traduire une loyauté à l’égard du projet antérieur. Il me semble donc important de respecter ces salariés, et leurs motivations. L’exemple du déménagement ou de la réorganisation des locaux – un changement basique -, permet de comprendre que la structure spatiale témoigne d’identités professionnelles et du rapport aux autres. La disparition de ces « marqueurs » forts peut mettre en grande difficulté. On le saisit très bien avec l’exemple des Bororos : les missionnaires chrétiens ont réussi à leur faire adopter une nouvelle religion en bouleversant le plan de leurs villages. En entreprise, passer du modèle du bureau individuel à celui de l’open space se révèle très perturbant – et cela s’explique. D’où l’importance du respect à témoigner aux équipes. Rien n’est anodin.

Impossible de parler management sans évoquer le télétravail et/ou travail hybride. Or, selon vous, la notion de temps est davantage challengée par ce nouveau mode d’organisation du travail que la notion d’espace : pourquoi ?

En général, les managers se préoccupent de la distance : de fait, le salarié ne se trouve pas dans les locaux. Ils ne peuvent donc plus mobiliser certains des leviers managériaux habituels. Mais le télétravail renvoie à de nombreux autres champs. Il y a d’abord l’autonomie du salarié, qui doit savoir s’auto-organiser pour effectuer son travail au mieux. Dans cette perspective, la gestion du temps est décisive ! La confiance en soi intervient également, tout comme la capacité à déléguer.    

De multiples études prouvent que le télétravail permet d’accroître les performances. À condition que les salariés puissent se montrer suffisamment autonomes en privilégiant certaines périodes de la journée pour réaliser des tâches complexes – quand ils sont le plus efficaces – et en apprenant à « découper » leur temps de travail de façon pertinente. S’accorder une pause-café peut ainsi participer d’une meilleure productivité[5] ! Car la notion de temps est appréhendée, depuis que le management existe, sous l’angle de Kronos - un temps linéaire. Alors que, si l’on pense le temps différemment – avec Kairos – les minutes qui passent sans que l’on « travaille » ne sont pas nécessairement perdues ! Les organisations qui parviennent à accorder cette autonomie, cette confiance, et à mieux appréhender l’organisation du temps de leurs salariés, disposent d’un avantage significatif. Globalement toutefois, on manque d’imagination par rapport au temps et à l’utilisation qu’on en fait.  

Le temps reste perçu comme quelque chose de fixe, n’est-ce pas ?

Absolument. Le temps est vu comme un stock : on va le dépenser comme une ressource. Alors qu’une minute n’est pas égale à une autre minute, en fonction de la nature de l’activité notamment ! Le temps est une donnée précieuse, qui nécessite qu’on l’aborde de façon renouvelée. Car les unités de temps ne sont pas standard…

Dans votre livre, vous évoquez certaines figures de managers. Si bon nombre d’entre elles donnent plutôt envie de fuir, le manager harmoniseur d’essaim fait exception : qu’a-t-il donc de particulier ?

Cet archétype est issu du sport et il n’avait jamais été « convoqué » dans le management, à ma connaissance. Bien qu’il faille relativiser les parallèles à effectuer entre le sport et le monde du travail, la figure de l’harmoniseur d’essaim correspond à de multiples attentes. Ce manager sait faire passer la balle à tout le monde : cela fait écho à l’intelligence collective. Capable de fluidifier l’activité. Il est dans la synchronisation des gestes - on revient à la notion de temps. Ce manager n’est pas celui qui marque le plus de buts, mais il en fait marquer à son groupe ! L’harmoniseur d’essaim se situe à l’intersection entre l’intelligence collective, la confiance et le servant leadership – un leadership au service des équipes. Toute la difficulté étant de « capter » ce type de personnes, qui ne se mettent pas en avant par définition.

Par ailleurs, en proposant cette figure, j’essaie d’échapper à toutes les injonctions qui sont faites aux managers, lesquels doivent cumuler toutes les qualités et compétences, et gérer toutes les contradictions possibles et imaginables.  

Au regard des soft skills également, nous vivons sans doute un paradoxe : si leur potentiel est immense, la démarche de nombre d’entreprises en la matière, interroge. Quid de la réflexivité, de la pensée critique ou hors cadre, appliquées au développement des soft skills ?  

Les soft skills semblent être devenues la solution à tout, en effet ! Et pourtant, il n'y a pas de standard en la matière. Se pose donc la question de leur évaluation : par rapport à quoi - ou à qui ? Dans quelle perspective ? Dans certains métiers, il est évident que certaines de ces compétences sont décisives – pour les professions commerciales notamment. Cela dit, ces compétences-là ne deviennent-elles pas alors des hard skills ?

En toute hypothèse, un dosage paraît nécessaire : faire preuve d’un niveau d’empathie très élevé peut s’avérer périlleux, dans certains contextes. Idem pour l’affirmation de soi, à un autre égard. De mon point de vue, une distance critique beaucoup plus importante est requise. Car on n’a pas beaucoup gagné en maturité par rapport aux soft skills : on rabougrit leur champ plus qu’on ne le développe. La connaissance de soi, ou la pensée critique, ne se développent pas en un instant : dans la plupart des organisations, y invite-t-on réellement ? Quand seuls une application et des scores sont mobilisés pour le faire, on peut douter de la démarche. Alors que, sur le fond, les soft skills sont essentielles – pour être plus performant, se sentir mieux dans son travail et dans ses relations interpersonnelles ! Une fois encore, la pensée managériale devrait s’intéresser au chemin plutôt que de viser la solution, directement.

 À propos d’Isabelle Barth 

Professeur agrégée des Universités, chercheuse en sciences du management, Isabelle Barth a dirigé l’École de management de Strasbourg, puis l’INSEEC SBE et la Recherche INSEEC U. Mère de six enfants, on lui doit des ouvrages tels que : Le management est mort, vive le management ! aux éditions EMS ; Manager la diversité, aux éditions Dunod ; Savoir désapprendre pour réussir, aux éditions EMS ; La Manager et le Philosophe, coécrit avec Yann-Hervé Martin, aux éditions Le Passeur. Isabelle Barth est chevalier de la Légion d’honneur et officier dans l’Ordre national du Mérite.