Les managers aussi vivent des injustices au travail – L'interview de Thierry Nadisic

Injustice, solitude, conflits non résolus : les managers aussi souffrent. Dans son dernier ouvrage co-écrit avec Thierry Picq, Les managers aussi vivent des injustices, Thierry Nadisic lève le voile sur une réalité souvent passée sous silence. À travers douze récits réels et puissamment incarnés, le livre raconte comment le sentiment d’injustice peut miner l’engagement, la motivation et la coopération – chez les salariés comme chez ceux qui les encadrent. Docteur en sciences de gestion, professeur agrégé, chercheur et conférencier en leadership et management à emlyon business school, Thierry Nadisic revient sur les grandes formes d’injustice au travail, les conséquences concrètes pour les individus et les entreprises, mais aussi les leviers pour construire un management plus juste.

En 2019, vous publiez un ouvrage intitulé Le management juste au sein duquel vous abordez les questions de justice et d'injustice au travail. Quel était votre point de départ ?

J’ai commencé à m’intéresser à la question de la justice au travail lors de ma thèse à HEC, que j’ai réalisée après avoir été moi-même manager en entreprise. Mon doctorat portait sur les sentiments de justice et d’injustice, des notions qui se sont imposées à moi en observant les profondes transformations du monde du travail depuis la fin des Trente Glorieuses. Deux grandes ruptures ont marqué cette période : d’un côté, les salariés ont exprimé un besoin croissant de reconnaissance pour rester motivés ; de l’autre, l’autorité n’était plus automatiquement respectée. Ces bouleversements ont amené la recherche à se pencher sur ce qui pousse les gens à se lever le matin, à coopérer, à faire confiance à leur hiérarchie.

En parallèle, le contexte de l’entreprise lui-même a évolué, devenant de plus en plus concurrentiel et stratégique, plus technologique et globalement plus complexe et incertain. Les entreprises ont alors eu besoin de plus d'intensité de travail et d'engagement, de prises d'initiatives de la part des salariés, de collaboration, etc. On s'est rendu compte que l'une des plus grandes sources de motivation, de coopération et d'acceptation de l'autorité reposait sur le sentiment de justice. C'est lui qui donne envie – ou non – de s’investir au travail. Passionné par ces bouleversements, j’ai eu envie de contribuer à mieux les comprendre et les appréhender.

Quelles sont les principales conséquences de l'injustice dans le monde professionnel ?

L’injustice au travail agit comme une rupture violente dans l’ordre des choses. Tant qu’on évolue dans un environnement juste, on n’y prête pas attention, un peu comme un poisson dans l’eau. Mais dès que l’injustice surgit, elle génère un choc émotionnel fort : colère, tristesse, dégoût moral, honte, sentiment d’impuissance… Ce qui est frappant, c’est que tous les salariés, quels qu’ils soient, ressentent ces injustices, même s’ils ne les nomment pas de la même manière. Sur le terrain, les salariés parlent d’injustice ; du côté des managers, on évoque plutôt un manque d’équité ou une incohérence. Mais le ressenti, lui, est le même.

Les conséquences sont d’abord émotionnelles. L'injustice touche en profondeur et génère une souffrance parfois intense. Cette souffrance peut avoir des répercussions sur la santé mentale des salariés : perte de sens, difficultés relationnelles, ruminations, voire burn-out. Et pour l’entreprise, l’impact est tout aussi fort : démotivation, retrait, baisse de la coopération, de la qualité, de l’implication. Très concrètement, les salariés cessent de faire tout ce qu’ils faisaient spontanément en plus de leur fiche de poste – or, dans les organisations actuelles, cette part de travail informel est souvent indispensable.

Dans les cas les plus extrêmes, certaines personnes vont jusqu’à commettre des actes de sabotage. Il existe une forme de représailles silencieuses, parfois presque invisibles : avancer l’horloge murale pour écourter la journée, bloquer une chaîne de production pour obtenir une pause… Ce sont des comportements appelés Organizational Retaliatory Behaviors (ORB). On pourrait croire qu’ils relèvent d’un manque d’éthique individuel, mais ce n’est pas si simple. Bien sûr, il y a toujours une minorité de personnes qui seront très éthiques quoi qu'il arrive et d'autres qui seront toujours non-éthiques. Mais pour la grande majorité, tout dépend de la situation et en particulier de son caractère juste ou injuste.

Qu'est-ce qu'un management juste, selon vous ? Et comment le favoriser ?

Un management juste repose sur la prise en compte de quatre grands types de sentiments de justice, qui sont tous reliés, mais bien distincts. La première forme est la justice distributive, qui concerne la manière dont les ressources et les récompenses sont partagées. L’idée est assez simple : il faut veiller à ce que les contributions soient reconnues de manière équitable, que ce soit à travers les salaires, les primes ou même les marques de reconnaissance. Les managers sont généralement assez sensibilisés à cette dimension, même s'ils n'y prêtent pas toujours suffisamment attention.

Les trois autres formes de justice sont souvent moins connues. La justice procédurale, d'abord, concerne la manière dont les décisions sont prises. Ce n’est pas seulement le résultat qui compte, mais aussi le processus qui y mène. Si une personne candidate à un poste et découvre que la décision était biaisée en faveur d'un proche du directeur, elle ressent une forte injustice, non pas uniquement parce qu’elle n’a pas obtenu le poste, mais parce que la procédure elle-même n'était pas équitable. Mettre en place des processus clairs, transparents, où chacun peut donner son avis avant qu’une décision soit prise, permet de renforcer ce sentiment de justice.

Ensuite, il y a la justice interpersonnelle, qui repose sur la qualité des relations humaines. Montrer du respect, faire preuve d’empathie, considérer véritablement les personnes avec lesquelles on travaille est fondamental, et cela reste souvent sous-estimé par les managers. Enfin, la justice informationnelle concerne l'accès à l'information avant de prendre une décision importante. Donner aux collaborateurs toutes les données nécessaires, même lorsqu'elles sont difficiles à entendre, est une forme de respect et de reconnaissance.

Pour être un manager juste, il ne suffit donc pas d’avoir de bonnes intentions. Il faut prendre conscience de ces différents leviers, comprendre leur dynamique et agir concrètement dessus. Même si les sentiments de justice sont subjectifs, leurs causes peuvent être travaillées de manière assez objective : donner l'information, montrer du respect, écouter les avis, reconnaître les contributions. C’est à travers ces actions que l'on construit au quotidien un management plus juste.

Votre dernier ouvrage en date, coécrit avec Thierry Picq s'intitule Les managers aussi vivent des injustices. D'où est né le désir d'écrire ce livre ?

Ce livre est né d’une recherche que nous avons menée dans le cadre de notre travail d'enseignants-chercheurs. En réalisant une trentaine d'entretiens avec des managers, nous avons été frappés par l'intensité de ce qu'ils nous racontaient. Ils évoquaient des expériences d'injustice vécues de manière très forte, parfois même un an après les faits. Ce n'étaient pas de simples témoignages : c'était aussi vivant, aussi poignant que des nouvelles littéraires.

Nous avons d’abord publié cette recherche dans une revue académique internationale, ce qui était notre mission à la base. Mais face à la force de ces témoignages, j’ai eu envie d'aller plus loin et de les rendre accessibles au grand public. J’ai alors travaillé à retranscrire certaines de ces histoires de manière narrative, fidèle à 100 %, mais plus lisible qu’une simple interview brute. Cela a nécessité un travail d’écriture, ce qui m’a particulièrement enthousiasmé, car je suis passionné de littérature.

Avec mon collègue Thierry Picq, nous avons donc sélectionné douze témoignages réels de cette recherche, je les ai écrits sous forme narrative et nous avons demandé à douze experts de les analyser. Thierry a retranscrit dans le livre leurs douze comptes-rendus. L'objectif était de partager avec les lecteurs une dimension de compréhension du monde de l'entreprise, en montrant à travers ces récits ce que vivent réellement les managers, et ce que ces expériences révèlent des dynamiques professionnelles actuelles.

Quelles sont, selon vous, les principales formes d’injustices que vivent les managers aujourd’hui ?

Dans les douze histoires racontées dans le livre, on retrouve les quatre grandes formes d'injustice – distributive, procédurale, interpersonnelle et informationnelle –, souvent entremêlées, ce qui rend les situations d’autant plus difficiles à vivre pour les managers. Parmi ces formes, l'injustice procédurale et l'injustice interactionnelle ressortent avec une grande force. Cela tient aussi à la position particulière des managers dans l’organisation : coincés entre la direction et les équipes du terrain, ils doivent faire remonter les besoins tout en appliquant les décisions stratégiques. Cette position intermédiaire, à la croisée des attentes et des injonctions, les expose à des contradictions et à des paradoxes permanents.

En travaillant sur ces récits, nous avons identifié trois grandes thématiques d'injustice spécifiques vécues par les managers. La première est liée au manque de conscience et de compétences dans la gestion des dynamiques humaines. Beaucoup de managers sont très compétents techniquement, mais insuffisamment formés pour gérer une équipe, c’est-à-dire pour comprendre et accompagner une petite société humaine. Cela crée des situations où les conflits interpersonnels explosent sans que personne ne sache ou ne puisse les gérer. Paolo, pour prendre un exemple du livre, est chef de projet dans une organisation où la gouvernance est défaillante. Ce manque de cadre clair génère des conflits avec une collègue, qui auraient pu être évités si la gouvernance du projet avait été mieux pensée. De son côté, Yacine se retrouve en situation de burn-out après un conflit avec son manager, sans aucun soutien de la part de sa direction qui refuse de reconnaître la dimension professionnelle du problème. Julien, quant à lui, est victime de harcèlement par son supérieur en Chine, un comportement en réalité lié à l'incapacité de son directeur à gérer son propre stress.

La deuxième grande forme d'injustice que nous avons constatée touche aux comportements interpersonnels : manques de respect, discriminations sexistes ou racistes, mises à l'écart injustifiées. Sophie, par exemple, est écartée de ses responsabilités par son directeur à son retour de congé maternité. Innocent subit des comportements racistes de la part d'un collègue, tandis que Bruno est trahi par son associé. Ces situations ne sont pas seulement dues aux comportements individuels ; elles révèlent souvent des failles dans le système même de l’entreprise, qui n’a pas su mettre en place une culture et des procédures de prévention efficaces contre ces formes d’injustice.

Enfin, la troisième thématique, peut-être la plus marquante, concerne les décisions managériales abruptes et cyniques prises par les directions. Ce sont des décisions rapides, intéressées à court terme, mais destructrices sur le long terme : Géraldine se voit demander de commercialiser un médicament dangereux tout en effaçant les preuves de sa dangerosité. Arnaud est écarté d'une promotion au profit d'un ami du directeur, malgré ses compétences. Arun, lui, apprend qu’une négociation en vue de son transfert chez un partenaire s’est fait sans qu’il ait été consulté ni même informé. En agissant ainsi, les entreprises sabordent leurs propres règles, créent de l’incertitude, détruisent la confiance et affaiblissent durablement l’engagement et la coopération. Ce qui peut sembler être un gain immédiat devient, au fil du temps, une lourde perte.

Que révèlent les témoignages de managers présents dans l'ouvrage sur les dysfonctionnements managériaux en général ?

Ce que révèlent les témoignages de managers dans l’ouvrage, c’est que les émotions qu’ils vivent – souvent très fortes – sont des signaux précieux des dysfonctionnements managériaux. Bien sûr, sur le moment, ils ne les perçoivent pas toujours comme tels : pris dans la difficulté, ils cherchent avant tout à se protéger, à tenir, parfois à fuir. Beaucoup sont très seuls, car les managers disposent de peu de représentations collectives pour faire face à ce qu’ils traversent. Ils finissent souvent par quitter l’entreprise ou par se réorienter, mais il est rare qu’ils parviennent à faire évoluer le système de l’intérieur.

Ce qui ressort de leurs récits, c’est ainsi une lecture très individualisée des conflits : ils pensent que le problème vient d’une personne, d’une relation qui dysfonctionne. Mais en creusant, on se rend compte que derrière ces situations se cache bien souvent un dysfonctionnement structurel : des procédures inadaptées, une gouvernance bancale, une absence de régulation des tensions ou encore un manque de culture du respect. Autrement dit, ce n’est pas la personne en face qui pose problème, mais le système dans lequel elle évolue.

Les témoignages mettent en lumière les trois grands angles morts du management actuel : un manque criant de formation à la gestion des dynamiques humaines, l’absence de dispositifs systématiques pour garantir le respect des personnes et des différences, et enfin une gouvernance qui fonctionne sans contre-pouvoirs. Trop souvent, la direction prend des décisions non éthiques sous la pression du court terme, sans mesurer les effets délétères à long terme : perte de confiance, désengagement, fragilisation de la coopération. Dans un monde du travail où l’engagement ne se décrète plus et où la confiance est devenue essentielle, l’entreprise ne peut plus se contenter d’un fonctionnement vertical fondé uniquement sur les ordres et les procédures. Elle a besoin de nouveaux équilibres, de règles éthiques, de comités indépendants, de lieux où la parole peut circuler librement. C’est à cette condition qu’elle pourra rétablir un climat juste et durable.

Enfin, comment les entreprises peuvent-elles lutter contre ce sentiment d'injustice vécu par les managers, mais aussi par les salariés ?

Pour lutter contre le sentiment d’injustice, les entreprises doivent d’abord opérer une prise de conscience : dans la majorité des secteurs aujourd’hui, la performance repose sur l’engagement, la coopération, la créativité, l’initiative. Et ces comportements favorables dépendent directement de la manière dont les personnes perçoivent la justice dans leur environnement de travail. Il faut donc reconnaître que la subjectivité des salariés, leurs ressentis face à l’équité des décisions, des processus ou des relations, est un levier stratégique de performance.

Une fois cette prise de conscience faite, il devient indispensable d’agir. Cela commence par la formation. Manager est un vrai métier, complexe, exigeant, qui requiert des compétences spécifiques, notamment pour comprendre et gérer les dynamiques humaines. Il ne suffit pas d’être bon techniquement pour être un bon manager. Il faut être accompagné, formé, outillé.

Au-delà de la formation, il faut aussi mettre en place des procédures concrètes qui permettent de donner la parole aux salariés. Dans les réunions, par exemple, on a souvent tendance à chercher trop vite une convergence, une décision rapide. Or, pour garantir la qualité des décisions, il est essentiel de favoriser d’abord la divergence, de permettre aux avis différents de s’exprimer.

Enfin, il est crucial d’instaurer des contre-pouvoirs au sein même de l’entreprise. Une direction qui agit seule, sans être régulée, finit souvent par prendre des décisions brutales, intéressées à court terme, mais néfastes sur le long terme. Un système juste repose sur des règles stables, transparentes, et sur la capacité à alerter, à réguler, à discuter. C’est le rôle que peuvent jouer des comités d’éthique, de mission, stratégiques ou de discussions avec les instances représentatives du personnel par exemple. Mais cela peut aussi commencer plus simplement, dans un comité de direction, en garantissant à chacun le droit à la parole, en structurant des prises de décision réellement collectives.