Entre vous & nous – Art Thinking : la méthode pour innover en temps d’incertitude

Et si l’art n’était pas réservé aux musées, mais avait toute sa place dans les méthodes de formation ? C’est le pari de Sylvain Bureau, professeur à l’ESCP Business School et créateur de la méthode Art Thinking*. À travers des ateliers immersifs, il invite dirigeants et entrepreneurs à expérimenter les pratiques artistiques pour repenser leurs manières de collaborer et d'innover. Entretien avec un pédagogue qui fait rimer création avec transformation.

*La méthode Art Thinking est enseignée aujourd’hui dans 16 pays et dans 7 langues, de l’Université de Stanford aux Etats-Unis à Musashino Art University à Tokyo. 

Qu’est-ce que la méthode du « Art Thinking » que vous avez développé ? 

La méthode Art Thinking, que j’ai développée en collaboration avec l’artiste plasticien Pierre Tectin, est née il y a une quinzaine d’années sous la forme d’un séminaire baptisé Improbable, qui dure entre un et trois jours. Elle permet, très concrètement, de créer de l’improbable… avec certitude. Son objectif ? Faire émerger de nouvelles idées ou des projets inattendus. 

Cette méthode ne nécessite aucune compétence artistique particulière. Moi-même, je n’avais aucun lien avec le monde de l’art lorsque j’ai commencé. Et c’est d’ailleurs essentiel de le rappeler : on ne demande pas aux participants d’être historiens de l’art ou de savoir peindre, ce n’est pas du tout le sujet. L’objectif du Art Thinking, c’est d’apprendre à faire face à l’improbable, un enjeu qui devient de plus en plus central dans nos sociétés. On le constate régulièrement : l'incertitude est omniprésente et des événements inattendus surviennent régulièrement – comme un confinement, une crise géopolitique ou des dérèglements climatiques. Il devient alors indispensable de se placer dans une logique de création, plutôt que dans une logique d’amélioration continue. 

Il y a aussi des situations où l’on choisit de créer de l’improbable, parce qu’on sait que le probable ne suffira plus. Si je gère une station de ski de moyenne montagne, je sais que, dans quelques années, la neige ne tombera plus. Il faut donc inventer des solutions nouvelles dès à présent pour faire face aux défis à venir. C’est pareil pour de nombreux métiers menacés par l’intelligence artificielle : attendre que les choses changent ne suffit pas, il faut apprendre à désapprendre, à créer autre chose. 

C’est précisément ce que font les artistes. Mondrian, par exemple, n’a pas commencé directement avec ses fameux carrés colorés. Il a évolué, il a désappris. Et dans beaucoup d’organisations aujourd’hui, le vrai défi n’est plus d’optimiser l’existant, mais bien de désapprendre pour créer autre chose. Avec le Art Thinking, on propose une méthode pour y parvenir, sans subir les changements, mais en construisant ensemble des réponses qui ont du sens.

En quoi cette méthode se distingue-t-elle du Design Thinking, souvent utilisé en innovation ? 

Le Design Thinking est une méthode ancienne, développée à Stanford, qui repose sur une logique centrée sur l’utilisateur ou le client. L’objectif est d’améliorer un usage existant, de le rendre plus fluide, plus pertinent. Mais, au fond, on reste toujours dans une démarche qui part d'un besoin exprimé par l’utilisateur.

L'Art Thinking s’en distingue radicalement. Dans notre approche, il n’y a ni client ni utilisateur au centre du processus. On ne cherche pas à répondre à une demande, mais à formuler des propositions qui, souvent, n’auraient même pas pu être envisagées par ceux à qui elles s’adressent. Personne n’a demandé un jour à ce qu’on invente le Walkman ou le premier iPhone. Si on s’était contenté d’interroger les gens, on aurait obtenu des attentes très normées, parfois même inutiles. L'Art Thinking permet justement de dépasser ces cadres, de s’affranchir de la logique du besoin pour explorer d’autres possibles, plus radicaux, plus inattendus. C’est cette réflexion qui autorise l’émergence d'idées nouvelles, capables de transformer les usages plutôt que de simplement les améliorer.

Pourquoi cette approche est-elle particulièrement adaptée aux entrepreneurs ou aux dirigeants ? 

Parce qu’elle permet de sortir du cadre, de réinventer les normes, les règles et les logiques établies. Et dans un monde en transformation permanente, c’est essentiel pour celles et ceux qui pilotent des organisations. 

Ce travail de création ne se fait pas seul. Dans les séminaires Improbable, les projets se développent à plusieurs, en petits groupes. Cela transforme en profondeur la manière de collaborer, en misant sur l’intelligence collective. 

Mais surtout, cette méthode engage bien plus que les seules capacités cognitives. Elle mobilise aussi l’émotion, la sensibilité, le corps, les convictions, la façon d’être au monde. Autant de dimensions humaines que les machines ne reproduisent pas. Et plus celles-ci progressent dans l’automatisation, plus ces compétences humaines deviennent précieuses. L'Art Thinking permet d’activer cette part-là : ce qui rend chacun singulier, imprévisible, irremplaçable. 

À quoi ressemble un atelier d'Art Thinking ? Quelles sont les grandes étapes ? 

Un atelier d'Art Thinking, c’est d’abord une expérience extraordinaire au sens propre du terme : les participants vont faire quelque chose qu’ils ne font jamais. Pour beaucoup, c’est peut-être la première et la dernière fois qu’ils se retrouveront dans la peau d’un artiste. L’atelier se termine d’ailleurs par un véritable vernissage dans des lieux uniques, comme le Centre Pompidou. Cela crée une forme de pression positive : dans deux jours, en équipe, il faudra présenter une œuvre. C’est une situation inhabituelle, parfois déstabilisante, qui oblige à sortir de sa zone de confort, à accepter l’ambiguïté, l’incertitude, l’échec, voire le conflit. 

Mais cette déstabilisation est encadrée. L’atelier suit une méthode structurée, avec des étapes précises et un accompagnement rigoureux. Concrètement, le séminaire alterne entre six conférences théoriques et six ateliers pratiques. Chaque conférence introduit une pratique de création identifiée comme structurante, appuyée sur des concepts validés scientifiquement. Ce ne sont pas des idées floues ou ésotériques, mais des leviers concrets. Par exemple, on travaille sur le détournement, en mobilisant des exemples issus de l’art comme de l’entreprise : Marcel Duchamp et son urinoir, mais aussi les plateformes comme Blablacar ou Airbnb, qui ont détourné des concepts existants pour créer de nouveaux usages. Ensuite, les participants, en équipe, s’approprient la pratique et la mettent en œuvre, avec des retours réguliers, dans une logique d’itération proche de la méthode agile. 

Au terme du processus, chaque équipe produit une œuvre qui doit répondre à quatre critères. Elle doit être improbable, c’est-à-dire surprenante et inédite ; elle doit avoir une portée critique, interroger un système de règles ou de croyances ; elle doit être réalisée de manière efficiente, avec les moyens du bord ; et surtout, elle doit être incarnée, c’est-à-dire refléter profondément ce que les participants sont, pensent, ressentent. Il ne s’agit pas de faire du brillant pour faire du brillant, mais de créer quelque chose qui fasse sens pour soi, dans son corps, dans sa vision du monde, dans ses engagements. C’est un apprentissage rare, celui de l’incarnation. On ne demande pas aux gens ce qu’ils ont compris, mais ce qu’ils ont envie d’exprimer. Et chacun le fait à sa manière, avec sa sensibilité, en choisissant les supports et les sujets qui lui parlent.

À quels types de profils s'adresse l'Art Thinking ? 

L'Art Thinking s’adresse à des profils très variés. On l’applique aussi bien dans des grands groupes, des PME ou des startups, que dans des programmes de formation initiale ou continue comme les Executive MBA ou les PhD. Mais dans les faits, on rencontre trois grands types de publics. 

Le premier, ce sont les « talents » ou « hauts potentiels » au sein des grandes entreprises. Des personnes brillantes, souvent très bonnes élèves, qui savent parfaitement respecter les règles. Or, dans un monde incertain, ce n’est plus suffisant. L'Art Thinking les plonge dans une situation qu’ils ne maîtrisent pas, sans objectif clair, sans règles définies à l’avance. Ils apprennent ainsi à construire des propositions nouvelles, à collaborer autrement, à faire émerger du sens dans un cadre inconnu. 

Le deuxième public, ce sont les personnes en prise directe avec des enjeux de transformation : entrepreneurs, membres de comités exécutifs, responsables de business models à repenser. Elles arrivent souvent avec de grandes questions stratégiques et repartent avec une façon complètement renouvelée de poser les problèmes. On ne cherche pas à produire des solutions immédiates, mais à transformer le regard sur la question, à formuler de meilleures interrogations. 

Enfin, le troisième type de public, ce sont des cadres expérimentés qui se sentent parfois bousculés par les évolutions rapides : IA, écologie, nouvelles attentes des jeunes générations. On leur demande d’adopter un nouveau leadership, plus agile, plus entrepreneurial, alors qu’ils doutent parfois de leur capacité à se réinventer. L'Art Thinking les aide à retrouver confiance, à créer quelque chose de fort et personnel, à se sentir capables de faire face à l’inconnu. 

En quoi l'Art Thinking constitue-t-il une expérience aussi marquante et transformatrice pour les participants ? 

L'Art Thinking n’a rien à voir avec un séminaire classique de créativité où l’on colle quelques post-its pour s’ouvrir un peu l’esprit. C’est un véritable accélérateur d’expériences, une autre manière d’organiser le travail, de penser le monde, de piloter l’exploration. On ne parle pas simplement d’optimiser le présent, mais d’imaginer des futurs possibles. C’est ce qui en fait une expérience aussi marquante. En une ou deux journées, les participants vivent quelque chose d’inédit, de déstabilisant et profondément transformateur. 

Il ne s’agit pas d’un moment suspendu, coupé du réel, mais d’un processus exigeant, où l’on ne peut pas tricher. Il faut s’engager, lâcher prise, accepter de ne pas savoir. Et c’est précisément dans cette incertitude que naît la création. Une œuvre puissante, touchante, peut surgir là où l’on pensait ne rien maîtriser. Et cette œuvre, exposée dans un vrai vernissage, face à un public, provoque souvent des réactions fortes, des rires, des émotions, des débats. C’est à ce moment-là que tout prend sens. 

Selon vous, pourquoi est-ce urgent aujourd’hui de faire appel à la créativité artistique dans la stratégie des entreprises ? 

Ce qui m’intéresse dans les pratiques artistiques, ce n’est pas l’art comme institution figée, mais comme capacité à interroger les normes, les conditionnements, les cadres établis. C’est cette dimension critique, politique, subversive parfois, qui en fait un outil précieux. Et lorsqu’on la croise avec l’efficacité des méthodes agiles issues de l’entrepreneuriat, on crée un espace inédit : celui où l’on fabrique des œuvres capables de bousculer les représentations, tout en étant opérationnelles. 

Face aux grandes incertitudes actuelles – écologiques, technologiques, sociales – beaucoup se sentent démunis. On a des injonctions, des directions, mais pas de mode d’emploi pour transformer réellement une organisation ou une société. Or, les artistes, eux, avancent malgré l’incertitude. Ils imaginent, créent, transforment. Et cette capacité à projeter de nouveaux imaginaires devient essentielle : si l’on ne peut pas concevoir un futur différent, on ne pourra jamais le mettre en œuvre. 

Faire appel à ces pratiques dans l’entreprise, c’est donc se donner les moyens d’explorer des possibles. C’est aussi une façon de sortir de modèles standardisés qui écrasent les différences culturelles. C’est une manière de résister à une uniformisation des approches, et de remettre du singulier, du sensible et du collectif dans la manière dont on pense et construit les stratégies de demain.