Comment concilier bienveillance, exigence et performance en management ? – L’interview vidéo de Gaël Chatelain-Berry

Parfois moquée pour son côté trop doux ou trop “bisounours”, la bienveillance n’est plus perçue comme un supplément d’âme réservé aux managers les plus sensibles. Dans un monde du travail traversé par de nombreuses tensions, peut-on encore diriger sans bienveillance ? À quoi ressemble réellement un manager bienveillant au quotidien ? Quelles compétences humaines faut-il réellement mobiliser pour incarner cette posture sans renoncer à l’exigence ? Auteur, conférencier, podcasteur et créateur du concept de management bienveillant, Gaël Chatelain-Berry défend depuis plus de dix ans une conviction : un management plus humain est un levier de performance. Dans cet échange, il démonte les idées reçues, partage des repères très concrets et rappelle que la bienveillance commence presque toujours par de l’amour.

La bienveillance n’a rien d’une mode

La bienveillance répond à des transformations profondes du monde du travail, telles que les difficultés de recrutement, les tensions sur l’attractivité, l’évolution du rapport à l’autorité ou les nouvelles attentes des salariés. Pour Gaël Chatelain-Berry, créateur du concept de management bienveillant, la réponse tient presque du bon sens : « Demandez à n’importe quel salarié s’il préfère un manager bienveillant ou un manager malveillant. Je connais peu de gens qui vont choisir la deuxième option ».

Là où certaines entreprises pouvaient encore, hier, s’appuyer sur un rapport de force implicite, elles se retrouvent désormais face à des collaborateurs qui n’acceptent plus certaines pratiques. Les nouvelles générations n’entretiennent plus le même lien de loyauté instinctive à l’entreprise. « Pendant longtemps, on a pu entendre : “si tu n’es pas content, il y en a dix qui veulent ton poste”. Aujourd’hui, c’est plutôt : “si tu me reparles encore comme ça, il y en a dix qui veulent me recruter” ». Une formule qui résume à elle seule le basculement. La bienveillance s’impose parce que les entreprises ne peuvent plus se permettre un management qui épuise plus qu’il ne mobilise.

Cette évolution bouscule aussi une vieille confusion très française : celle qui consiste à associer bienveillance et faiblesse. « En entreprise, on a longtemps eu l’impression qu’il fallait être dur pour être crédible. Ça, c’est l’ancien monde » tranche Gaël Chatelain-Berry. La bienveillance désigne une autre manière d’exercer l’autorité : plus claire, plus respectueuse, plus utile aussi. Un collaborateur qui travaille avec une boule au ventre, qui redoute chaque échange ou chaque erreur, n’est ni plus engagé, ni plus créatif, ni plus performant. À l’inverse, un management bienveillant ne gomme pas les exigences : il traite l’erreur autrement, cherche à comprendre avant de sanctionner, et transforme le respect en levier de progression.

Un manager bienveillant n’est pas un manager mou

Pour Gaël Chatelain-Berry, le management bienveillant ne relève ni d’une grande théorie ni d’une posture abstraite. Il tient d’abord à un principe simple, presque évident, mais que beaucoup oublient dès qu’ils prennent du galon : « Un manager bienveillant ne fait jamais à un membre de son équipe quelque chose qu’il ne supporterait pas que son propre manager lui fasse ». Derrière cette règle de bon sens se cache en réalité une discipline quotidienne. Arriver en retard à une réunion, hurler sur un collaborateur qui commet une erreur, ne pas dire bonjour : autant de comportements banalisés qui en disent long sur la manière dont certains exercent l’autorité. Comme si le statut de manager autorisait des écarts que personne n’accepterait pour soi… « Quand on devient manager, on n’a pas plus de droits, on a plus de devoirs » affirme-t-il.

La bienveillance n’a rien d’un relâchement, et encore moins d’un refus de l’exigence. Pour Gaël Chatelain-Berry, opposer les deux n’a d’ailleurs pas beaucoup de sens. Exiger n’implique ni brutalité, ni humiliation, ni autoritarisme mal digéré. « On peut être exigeant, faire progresser les gens, leur apprendre, et être très dur dans ses exigences, sans pour autant être malveillant ». Un management bienveillant ne renonce pas au cadre. C’est aussi ce qui en fait un levier de résultats et de fidélisation. : « Si vous avez deux équipes comparables, avec un turnover à 60% dans l’une et 10% dans l’autre, la seule différence, c’est le management ».

Cette logique irrigue aussi ce que Gaël Chatelain-Berry appelle le feel-good management. On a trop longtemps considéré qu’être manager devait forcément rimer avec présentéisme extrême. À rebours de cette culture très française, il défend un management qui ne demande pas de s’oublier pour être crédible. « On ne peut pas être bienveillant avec les autres si on n’est pas déjà bienveillant avec soi-même ». La bienveillance commence peut-être là : dans une manière d’exercer l’autorité sans se mettre en scène, sans jouer un rôle, et sans sacrifier tout le reste au nom du travail.

Des soft skills… et un soupçon d’amour

La bienveillance repose sur des compétences douces très concrètes. L’écoute, d’abord, plébiscitée par les collaborateurs comme l’une des attentes les plus fortes à l’égard de leur manager. La capacité à faire un feedback utile, ensuite, sans esquiver les sujets qui fâchent ni humilier au passage. Et puis cette aptitude plus diffuse, mais essentielle, à créer un climat de confiance. Pour Gaël Chatelain-Berry, ces soft skills sont indispensables mais elles ne suffisent pas à elles seules. Derrière elles, il y a une disposition plus profonde, presque plus dérangeante à formuler dans le monde de l’entreprise : « On ne peut pas être un bon manager, un bon dirigeant, si on n’aime pas vraiment les gens ».

Cet intérêt sincère pour les autres change tout. Il oblige à regarder au-delà du poste, à s’intéresser à la réalité des personnes, à ce qu’elles vivent, à ce qu’elles traversent, à ce qui peut peser sur leur quotidien. C’est là que la bienveillance devient concrète : dans l’attention portée aux signaux faibles, dans la capacité à comprendre avant de juger, dans le respect accordé à celles et ceux sans qui le manager n’est, selon Gaël Chatelain-Berry, « littéralement rien ». La bienveillance ne tient donc pas seulement à des qualités relationnelles. Elle suppose aussi une forme de lucidité : un manager n’existe pas sans son équipe, et il ne peut pas bien manager s’il ne s’intéresse pas vraiment aux personnes qui la composent.

Parmi toutes ces compétences, Gaël Chatelain-Berry en identifie une particulièrement difficile à développer : la disponibilité. Pas une disponibilité de façade, coincée entre deux réunions ou repoussée à plus tard, mais une disponibilité réelle. « Le premier métier d’un manager, c’est de faire en sorte que son équipe soit dans les meilleures conditions pour produire le meilleur travail ». Malgré tout, en France, le culte de l’agenda saturé est tenace. Comme si un manager occupé en permanence était nécessairement un manager important.

Si un manager ne devait changer qu’une seule chose dès demain pour devenir plus bienveillant ? « Partir tôt de temps en temps », conclut Gaël Chatelain-Berry.