5 bonnes pratiques pour faire des managers les architectes de la montée en compétences

Les managers sont-ils de simples relais ou de véritables acteurs de la stratégie de formation ? Alors que 93 % des actifs se disent concernés par leur développement de compétences selon le baromètre Lefebvre Dalloz de la formation professionnelle 2024, seuls 18 % des managers se sentent confiants face à l'évolution de leur métier alors que ces mêmes managers sont censés accompagner la montée en compétences de leurs équipes. Pourtant, leur implication reste souvent trop faible. Une réalité qui constitue un frein réel à la réussite des programmes de formation. Comment repositionner le manager non plus comme simple prescripteur, mais comme véritable architecte de la montée en compétences ? Bonnes pratiques. 

Positionner les managers en amont du diagnostic pour identifier les besoins « invisibles » 

Trop souvent, le plan de développement des compétences se construit à partir de remontées standardisées lors des entretiens annuels. On forme alors sur les compétences visibles, facilement exprimables. Mais qu'en est-il des besoins « invisibles », ces compétences tacites qui font la différence au quotidien ? C'est précisément là que le manager devient indispensable. 

*Le manager de proximité détient une connaissance fine et contextualisée de son équipe. Il observe les situations de travail réelles, repère les blocages opérationnels, identifie les compétences émergentes nécessaires. Cette intelligence de terrain lui permet de capter les besoins réels, parfois inconscients, des collaborateurs. 
Concrètement, impliquer les managers dès la phase diagnostic peut prendre plusieurs formes : 

• des ateliers de cartographie des compétences critiques avec les managers de chaque métier, avant même la construction du plan ;
• des entretiens de diagnostic ciblés pour identifier les écarts entre compétences requises et disponibles ;
• un système de remontée continue via une plateforme collaborative, permettant de signaler en temps réel les enjeux émergents ;
• l'analyse partagée des situations de travail complexes pour en extraire les besoins de formation latents. 

Cette implication précoce positionne le manager en co-concepteur plutôt qu'en simple exécutant. Selon une étude LinkedIn Learning, 94 % des salariés resteraient plus longtemps dans une entreprise qui investit dans leur développement : encore faut-il que cet investissement soit pertinent et aligné avec les réalités terrain. 

Créer un système de reconnaissance tangible : au-delà du discours, des actes 

« Les managers doivent s'impliquer dans la formation. » Combien de fois cette injonction a-t-elle été répétée sans moyens concrets ? Le problème n'est pas le manque de volonté, mais l'absence de système qui valorise réellement leur investissement. Alors qu’ils sont déjà sollicités de toutes parts, pourquoi les managers consacreraient-ils du temps à la formation sans reconnaissance explicite ? 

Pour que l'implication devienne réalité, elle doit être objectivée, mesurée et reconnue. Cela commence par l'intégration d'indicateurs formation dans leur évaluation : 

non pas des quotas artificiels, mais des critères qualitatifs comme la qualité du diagnostic, l'accompagnement post-formation, la progression mesurable des compétences dans l'équipe. 
Plusieurs leviers peuvent être activés : 

• inscrire des objectifs formation explicites dans les fiches de poste et entretiens annuels, avec un poids significatif dans l'évaluation globale ;
• créer un système de primes ou bonus liés à la progression des compétences, mesurée par des indicateurs objectifs ;
• valoriser publiquement les « managers-formateurs » : trophées internes, témoignages, participation à des groupes de travail stratégiques ;
• allouer du temps dédié dans leur agenda, reconnaissant que ce n'est pas une « charge supplémentaire » mais une mission à part entière. 

Faire d’une obligation, une responsabilité valorisée et valorisante, cela fait toute la différence ! 

Former les managers à l'accompagnement post-formation 

Une formation ne s'arrête pas à la sortie de salle. Le véritable enjeu se joue dans les semaines suivantes lorsque les compétences acquises se transforment en pratiques effectives. C'est ce qu'on appelle le transfert des acquis, un processus par lequel un apprenant met en application les connaissances acquises en formation à son retour au travail. Ce processus nécessite un accompagnement actif du manager. Le problème ? La plupart d’entre eux n'ont jamais été formés à accompagner ce transfert, cette matérialisation concrètes des compétences acquises dans un usage terrain. Le résultat ? Des formations pertinentes sur le papier mais sans impact réel, faute d'ancrage dans le quotidien. Il est capital d’armer les managers pour les aider à jouer ce rôle. Comment ?

• en les formant spécifiquement aux techniques de débriefing post-formation : comment mener un entretien de retour, identifier les apprentissages clés, définir un plan d'application concret ;
• en instituant des rituels systématiques : point à J+7, J+30 et J+90 pour mesurer et ancrer la mise en pratique ;
• en les dotant de grilles d'observation des compétences en situation de travail ;
• en développant des modalités hybrides incluant le manager dans le parcours comme tuteur pour certains exercices pratiques. 

Autant de leviers à actionner pour positionner le manager comme garant de la transformation des connaissances en compétences opérationnelles. 

Co-construire des contenus de formation pragmatiques et opérationnels

Les formations les plus efficaces collent au réel. Pourtant, combien de programmes sont conçus en silo, déconnectés des situations concrètes ? Le manager, parce qu'il connaît intimement le terrain, devrait être impliqué dans la conception même des contenus. Cette co-construction garantit la pertinence opérationnelle tout en renforçant sa légitimité. 

Mais impliquer les managers ne signifie pas les transformer en ingénieurs pédagogiques . Il s’agit plutôt de s'appuyer sur leur expertise métier pour enrichir les contenus. Un formateur externe ne connaît pas vos spécificités organisationnelles, vos process, vos cas clients réels. Le manager dispose de ce capital d'expérience qui fait la différence. C’est pourquoi vous pouvez envisager de : 

• créer des groupes de travail associant managers, service formation et organismes externes pour définir les cas pratiques à partir de situations réelles.
• inviter le manager à contribuer à la création de ressources pédagogiques internes : études de cas authentiques, vidéos, témoignages.
• organiser l’intervention de managers-experts dans les formations. 

Enfin, le développement de formations internes type AFEST, où le manager devient formateur dans son environnement quotidien constitue une autre piste à envisager. Cette co-construction crée un cercle vertueux. Les managers s'investissent davantage dans des formations qu'ils ont façonnées. Les collaborateurs perçoivent immédiatement la pertinence. 

Ritualiser les échanges formation : sortir de l'entretien annuel 

L'entretien annuel reste le principal moment d'échange sur les besoins de formation. Le problème ? comme son nom l’indique, il n’a lieu qu’une fois par an, de manière formelle, et reste souvent déconnecté des enjeux immédiats. La solution ? Multiplier les temps d'échange et les ritualiser. 

Ces temps ne doivent pas être des réunions supplémentaires, mais des moments intégrés naturellement dans le rythme managérial. Qu’il s’agisse d’un point formation trimestriel court pendant les réunions d'équipe pour : 

• partager les apprentissages.
• identifier les besoins émergents.
• célébrer les progressions.
• organiser de véritables « learning sessions » mensuelles où les collaborateurs partagent leurs apprentissages avec l'équipe.

 Vous pouvez également envisager des entretiens de mi-parcours dédiés au développement, complémentaires de l'annuel ou des temps de co-développement managérial où les managers échangent entre pairs sur leurs pratiques d'accompagnement. 

Ces rituels répondent à une ambition : ajuster en temps réel l'accompagnement et maintenir une dynamique d'apprentissage permanent. Comme le rappelle Isabelle Barth, « la formation ne se limite plus à un générateur de connaissances, elle transforme l'identité professionnelle ». Pour accompagner cette transformation, il faut bien plus qu'un entretien annuel. 

Les managers ne sont pas naturellement acteurs de la formation : ils le deviennent lorsqu'on leur en donne les moyens, la légitimité et la reconnaissance. En les repositionnant comme architectes de la montée en compétences, les entreprises transforment l'efficacité de leur dispositif formation. Cette transformation suppose d'agir simultanément sur plusieurs leviers : diagnostic, reconnaissance, professionnalisation, co-construction et ritualisation. C'est à ce prix que la formation deviendra un levier stratégique de performance, porté au quotidien par ceux qui connaissent le mieux les équipes.