Management et performance : comment retrouver un modèle vertueux - L’interview de Loïc Le Morlec

Du concept de valorité différentielle, que l’on doit à François Stankiewicz[1], aux notions d’engagement et d’intelligence collective, en passant par le management bienveillant, l’ouvrage Fake management remet le curseur sur les moteurs essentiels d’une performance durable et respectueuse des êtres humains qui la réalisent. Dialogue avec son auteur, Loïc Le Morlec, chercheur et enseignant, fondateur de LLM Conseil.

Avant de plonger au cœur de votre ouvrage, une question : pourquoi avez-vous décidé de décrypter les principes ou croyances fallacieuses qui guident l’action des entreprises, notamment des plus grandes d’entre elles ?

Pourquoi ai-je décidé d’écrire ce livre - et d’aller à contre-courant, sur à peu près tous les sujets ? Je dois tout d’abord reconnaître que je ne suis pas “tout à fait” à l’origine du projet, puisqu’on est venu me chercher !

Après avoir été cadre supérieur dans de grands groupes tels que Danone, Diageo, Nestlé Waters, Veolia… entre autres, j’ai fondé LLM Conseil et ai publié un grand nombre d’articles sur les réseaux sociaux, qui ont très bien fonctionné. En parallèle, je suis devenu enseignant - là encore, on est venu me chercher pour réaliser un rêve que je n’aurais jamais oser rêver. En parallèle, j’ai vite compris qu’il était difficile de “porter” des idées allant contre la pensée dominante et de dépasser un certain stade, via les seuls médias sociaux. J’ai alors vu l’écriture d’un livre comme un moyen de poursuivre mes recherches, et de partager des solutions. Un livre permet de développer sa pensée, de lier les choses entre elles.

Voilà, en quelques mots, les raisons “de départ” qui m’ont poussé à me plonger dans l’écriture. Il y en a sans doute d’autres, plus personnelles : j’ai donc eu une première vie professionnelle de cadre supérieur et de dirigeant de transition, et j’ai eu peur d’y perdre mon âme, quand l’essentiel de mes objectifs consistait à “virer du monde” – dans le cadre de redressements d’entreprises. Je me suis ensuite plongé dans la recherche, pas nécessairement pour de bonnes raisons, mais c’est très vite devenu une passion ! Pour identifier les problèmes, il faut commencer par se poser les bonnes questions. C’est ce que j’ai essayé de faire dans ce livre, lequel m’a donné l’opportunité de faire le lien entre mes deux vies. On dit souvent que je pose un regard décalé sur les sujets. Pour transformer, innover, ne faut-il pas justement porter un autre regard sur l’existant ? C’est que m’ont appris les transformations que j’ai menées dans la partie « terrain » de ma carrière.

Dans l’ouvrage, vous évoquez tout d’abord la déréglementation des marchés financiers : pourquoi la considérez-vous comme la principale responsable des dérives organisationnelles en entreprise ?

J’ai compris cela en assistant à une conférence de Peter Brabeck en 2000, destinée aux 100 meilleurs cadres du groupe Nestlé, dont il était le CEO[2]. Il avait alors expliqué que Nestlé n’était pas encore tenu par les marchés financiers, ce qui lui permettait d’avoir une vision de long terme - et donc, d’innover. Car l’innovation ne donne pas de résultats immédiats ! À l’inverse, Danone a dû adopter, très tôt, une vision de court terme et produire une performance opérationnelle toujours supérieure... pour ne pas risquer de se faire racheter. Ayant travaillé chez les deux, j’ai pu valider l’impact du business model et, plus généralement, de l’environnement de l’entreprise sur l’organisation: « l’environnement conditionne le management[3] ».

En effet, la déréglementation des marchés financiers a eu pour conséquence de décorréler la valeur économique de l’entreprise de la valeur de l’action. Alors que la valeur économique avait toujours primé et qu’elle reposait sur un ensemble d’indicateurs (chiffre d’affaires, résultat, actifs…), la confiance des marchés financiers est devenue décisive. Or cette confiance est extrêmement volatile ! Dans Fake management, je donne l’exemple de LinkedIn qui, après avoir considéré comme un “très bon élève”, a vu son action perdre 40 % de sa valeur pour de simples prévisions – à 3 mois - à la baisse ! Cinq mois plus tard, LinkedIn a été racheté par Microsoft. L’exemple de Tesla est tout aussi significatif, avec une valeur boursière en mode “montagnes russes”, qui dépasse la valeur de l’ensemble du marché automobile… C’est insensé !

Pour maintenir un résultat qui doit toujours être en progression, les grands groupes opèrent donc des réorganisations permanentes - tous les 18 mois -pour certains, sur l’avis de grands cabinets de conseil. Ce modèle est maltraitant, comme l’explique Eric Delavallée dans L’organisation en mouvement (2020). En effet, la stratégie organisationnelle n’est plus là pour apporter de la valeur au collectif de travail, mais pour faire baisser son coût. Considérés comme responsables des ajustements à opérer, les salariés subissent une pression extrême, selon les niveaux de performance à rattraper. Sachant que les baisses d’effectifs sont valorisées par les marchés… De plus, le droit à l’erreur existe peu dans ces grands groupes. Il faut faire le budget, ce n'est pas négociable. Difficile, dans ce contexte, d’innover.

Logiquement, si cette dérégulation a des effets sur la stratégie et l’organisation, elle en a aussi sur le management. L’un d’eux est la destruction de la coopération - alors même que le travail collaboratif demeure largement vanté dans ces structures…

Tout à fait. L’organisation prend conscience de la perte de collaboratif et propose des formations en ce sens à ses salariés. Mais, en interne, rien n’est fait pour que les collaborateurs aient intérêt à coopérer !

La distinction opérée entre collaboration et coopération par Maurice Thévenet [professeur à l’ESSEC Business School, ndlr], est intéressante. La collaboration consiste à “travailler ensemble, être en interaction, dépendre les uns des autres pour faire un travail”. Selon lui, la coopération a une dimension supplémentaire car elle “associe du sens” : il s’agit de “contribuer ensemble à un projet commun”. La coordination (qui repose sur les process, les procédures…) fonctionne bien avec la collaboration. En revanche, la coopération nécessite autre chose, selon Maurice Thévenet toujours : des profils disposant d’une “diversité d’expériences ; un projet, ou les étapes de celui-ci, constituant un but commun ; des règles ou normes présentes dans toute organisation ; une culture, plus ou moins propice ; un contexte”.

En réalité, les principes d’accountability (= responsabilité) et d’individualisation de la performance sont en cause dans le déclin de la coopération. Avec l’accountability, chaque directeur de fonction ou de département est responsable de son centre de coûts. En revanche, la responsabilité des surcoûts qu’il peut générer dans d’autres services ne lui incombe pas ! Dès lors, la coopération devient délicate… Quant à l’individualisation - de la rémunération et de l’évaluation des managers -, elle conduit ces derniers à privilégier les projets qui leur ont été attribués en nom propre.

Alors que l’organisation et le management sont éprouvés par le faire toujours plus, avec moins, des solutions de “compensation” sont proposées : l’intelligence collective d’une part, l’engagement de l’autre. En quoi sont-elles illusoires ?

J’aimerais tout d’abord rappeler que ces deux concepts datent du début du 21e siècle[4]. Si l’intelligence collective[5] existe de fait dans la Nature notamment - et bien qu’elle concerne pleinement l’être humain -, ses définitions protéiformes la dotent d’une dimension marketing manifeste. Il en va de même pour l’engagement. Quand la coopération est entravée par l’accountability et l’individualisation, l’intelligence collective fait figure d’outil de facilitation. Comme décrypté dans l’un des numéros du Mag RH[6], l’intelligence collective telle que les organisations souhaitent la mettre en œuvre repose avant tout sur des méthodes d’animation du collectif de travail. Il s’agit, notamment, de favoriser les interactions du collectif ainsi que le travail “en transverse”, et d’amener les équipes à trouver les solutions par elles-mêmes. Les outils proposés en intelligence collective visent donc à compenser les carences de l’organisation évoquées précédemment. Malgré ces réserves, l’outil de facilitation qu’est l’intelligence collective reste très utile, puisqu’il vise la coopération.

Mais qu’en est-il de la notion d’engagement[7] ? S’il s’agit aussi d’une forme de compensation, c’est avant tout LA solution qui a été identifiée pour pallier le fait que l’organisation ne soit plus là pour soutenir la performance du collectif de travail. Et comme on est dans une individualisation généralisée, l’engagement consiste à demander plus à chacun ! Or l’engagement pourrait être défini autrement, via la notion de valorité[8] par exemple : il s’agit alors de créer de la valeur - ce qui n’équivaut pas à « faire davantage », mais à « faire mieux ». La MAIF travaille ce concept à mon sens, sachant que les mutuelles ne sont pas tenues par les marchés financiers, ce qui facilite les choses. Toutefois, d’autres entités du même type ne suivent pas cette voie !

Toyota recherche aussi la création de valeur, alors même que cette organisation dépend des marchés financiers. La fiabilité de ses voitures génère une fidélisation, que l’on retrouve aussi chez les sociétaires de la MAIF. La vision et les pratiques de ces deux entreprises très distinctes s’inscrivent dans le long-terme.

Dans Fake management, vous mettez également l’accent sur le délitement du lien social : déjà regrettable en soi, qu’induit-il par ailleurs ?

Quand on parle de l’Humain dans l’entreprise, depuis quelques années on s’intéresse à ses soft skills tout autant qu’à ses hard skills. Selon moi, il manquait une dimension… mais j’ignorais laquelle ! Et puis, j’ai lu un article de la psychologue du travail Emma Pitzalis évoquant les espaces interstitiels de Paul Fustier : 80 % de l’acquisition de la connaissance relèvent du tacite et de l’informel, en entreprise. Cette acquisition se déroule grâce aux interactions que chaque salarié a avec d’autres. Je me suis donc rapproché de plusieurs experts du Knowledge management. Quand les interactions s’amenuisent, le salarié perd à la fois une partie de sa capacité d’apprentissage, et des informations importantes. Dans la continuité des travaux d’Ikujiro Nonaka, le chercheur au CleRMa Pascal Lièvre répertorie les « conditions » d’une telle acquisition de connaissances, à savoir : une intention organisationnelle claire, l’autonomie des individus, la possibilité d’un « chaos créatif » (accompagné) et la redondance - dans le sens d’un développement des connaissances allant au-delà des besoins immédiats de l’organisation.

Attention toutefois ! Le développement des compétences « organisé » reste décisif, notamment pour les managers qui sont souvent « oubliés » par la formation, alors qu’ils font face à des changements considérables ! Néanmoins, les organisations ne devraient pas se priver, ni priver leurs salariés, d’une acquisition de connaissances tacite et informelle. D’ailleurs, dans mes cours, j’enseigne certains savoirs, théories et principes, mais l’essentiel pour moi est d’amener les étudiants à comprendre – pour passer de l’information à la connaissance – et à développer leur sens critique.

Pour revenir à l’acquisition de connaissance tacite et informelle, bien avant la généralisation du télétravail, les open spaces l’avaient déjà considérablement fragilisée. Sans parler du flex office… Dans certains grands groupes, non seulement les salariés ignorent si leurs collègues sont présents sur site ou non, mais ils ne savent pas où ceux qui sont là se trouvent ! Les échanges entre des collègues « sur site » se font donc en visio. Or, derrière la problématique de l’acquisition de connaissances, on trouve celle de l’évolution de carrières. C’est souvent en « regardant » les salariés travailler, en voyant comment ils procèdent et interagissent, que l’on pense à élargir leur périmètre ou à leur proposer autre chose… Les enjeux sont donc multiples.

Parlons de management bienveillant. Les organisations, y compris les mieux intentionnées, omettent un facteur-clé : de quoi s’agit-il ?

L’entreprise n’est pas un monde facile, car il y est question de survie – de l’entité dans sa globalité. Dès lors, ses dirigeants et managers sont nécessairement, à un moment donné, conduits à prendre des décisions difficiles. Cela ne les rend pas malveillants « de fait ».

L’environnement conditionne le management. Dans le secteur de l’éducation, un enseignant qui ne pratique pas la bienveillance aura du mal à se faire entendre de ses étudiants. Peut-on être bienveillant dans un environnement où on doit potentiellement établir un plan social, ou contraindre un concurrent à fermer, lui ayant pris un client majeur pour lui ?

Sans aller jusqu’à ce type de situation, l’environnement de nombreuses entreprises est, aujourd’hui, « brouillé » - freinant directement la performance de l’Humain dans son efficacité au quotidien et la valeur supplémentaire qu’il pourrait apporter. Dès lors, le seul facteur qui peut être présent quel que soit la nature de l’environnement, c’est le respect. On peut – et on doit ! - mener un plan de sauvegarde de l’emploi dans le respect des règles et de la dignité des salariés.

Si un environnement brouillé sape toute velléité d’action en faveur du collectif de travail, il faut comprendre comment le clarifier. Sachant qu’un environnement brouillé va continuer à se dégrader… Un premier point est de ne pas faire de la performance une « finalité », même s’il s’agit du premier critère d’un environnement clarifié ! La performance est la condition de la survie de l’entreprise donc elle ne se discute pas. Les valeurs et caractéristiques suivantes permettent ensuite de construire un environnement clarifié : une vision claire et partagée ; une conscience sociale et sociétale ; des valeurs vécues au quotidien ; l’Humain au cœur de la stratégie ; ne pas faire « du chiffre pour du chiffre ». Ce faisant, la création de valeur peut être au rendez-vous.

Pour conclure, les organisations gagneraient à… définir l’Humain. Car, aussi étrange que cela puisse paraître, il ne l’est pas, dans le cadre du management notamment ! Voilà donc ma proposition : un collectif de travail, dans une autonomie d’action, avec la volonté de faire œuvre commune. Avec une citation de Jean Piaget à mettre en perspective : « L’intelligence, ce n’est pas ce que l’on sait, c’est ce que l’on fait quand on ne sait pas ».

À propos de Loïc Le Morlec

Ancien cadre supérieur dans de grands groupes, (Nestlé, Danone, Véolia…), ex dirigeant de transition, Loïc Le Morlec a mené des transformations chez ces géants et dans des ETI pendant plus de 20 ans. Il effectue des travaux de recherche sur l’Humain et la performance depuis une dizaine d’années. Conférencier, il enseigne le management, la stratégie, les transformations de rupture dans le supérieur et en Executive MBA.