Il faut de l'audace et du temps pour libérer l'entreprise !

Pour Jacques Isnard, il ne peut y avoir transformation de l'entreprise que par sa libération. Sa conviction, il la tire du terrain et de son expérience de directeur financier, des systèmes d'information et communication interne chez GT Location... Une parole à écouter, loin des sibyllines et enjôleuses théories sur la question.

Selon vous, la transformation de l’entreprise doit amener à sa libération… Est-ce la seule transformation possible pour les organisations ?

J’en suis persuadé. Même s’il s’agit ici d’une démarche à long terme et le chemin s’annonce long, j’ai la conviction que progressivement un nombre croissant d’entreprises emprunteront cette voie et se transformeront ainsi. C’est à mes yeux inéluctable sous l’effet de trois mouvements de fond : l'impact de la révolution numérique, les attentes des nouvelles générations, le cercle vertueux : confiance, autonomie, réussite. Ces changements vont entraîner l’entreprise dans cette dynamique que je qualifierai plutôt d’entreprise en mouvement, en transformation, voire « détendue et/ou sereine ».

Pourtant le concept de l’entreprise libérée peut paraître effrayant pour nombre de dirigeants… Est-ce que les salariés peuvent aussi être réticents à ce changement ?

On se trouve ici face à la peur du changement, résultante normale et somme toute rassurante d’un passage en zone de turbulences. Ces réticences ont des multiples origines :

• Manque de confiance envers les dirigeants : « sont-ils vraiment sincères ? » ;
• Absence de cohérence entre les idées proposées et la réalité vécue qui ne respecte pas les valeurs de l’entreprise ;
• Peur de ne pas se retrouver dans ces changements : « si j’accepte davantage d’autonomie, est ce que mon salaire va augmenter et si ce n’est pas le cas, je vais travailler plus pour le même salaire… », « la responsabilité, c’est combien en plus sur ma feuille de paie ? », « ce n’est pas à moi de faire le travail des chefs … » ;
• Incompréhension devant la lenteur du changement : « beaucoup de paroles, de réunions et pourtant, cela ne change pas assez vite… ».

Le sujet semble vous être presque personnel… Dans votre carrière, quel est l’événement qui a semé le doute, chez vous, sur le management traditionnel ?

Oui, il m’est personnel parce que je me suis rendu compte au fil des années, que je ne pouvais pas travailler ailleurs que dans un environnement de confiance partagée avec les membres de mes équipes. Probablement parce que c’est ce que j’attendais aussi de ma hiérarchie. Je dirai que confusément, je n’avais pas de doute sur la mauvaise efficacité d’un management traditionnel et qu’au contraire, ce sont plutôt des essais réussis de management « différent » qui m’ont poussé à aller plus loin :

• Mettre en place les recrutements collaboratifs sans y participer, pour les comptables, les informaticiens ;
• Favoriser de longue date le télétravail au sein de l’équipe informatique en dehors de tout accord d’entreprise, juste en confiance ;
• Choisir délibérément de ne jamais sanctionner les erreurs ;
• Privilégier la délégation dans les conduites de projet ;
• Laisser les équipes comptables organiser leur agenda de clôture des comptes ;
• Ne plus me mêler de l’organisation des congés des équipes.

Quand tout cela fonctionne, cela contribue à une meilleure efficacité des équipes et à l’émergence d’un climat de confiance et de sérénité. Cela signifie que l’ on est sur la bonne voie, que l’on n’a pas tort de choisir un management d’un autre type. Tout le monde s’y retrouve : les managers qui redonnent du sens à leur mission, les salariés qui s’épanouissent davantage dans leur travail, et enfin l’entreprise qui devient plus performante.

Pour se libérer et selon vous, quelles seraient les premières mesures à mettre en place ?

Il faut de l’audace et du temps. Il faut libérer la parole des salariés, ceux de la base, c’est par là que la bascule initiale pourra se faire. C’est bien le dirigeant qui va lancer le mouvement, qui va montrer en première ligne que le mouvement est réellement lancé ; cette implication doit être visible, franche et authentique.

L’équipe de Direction doit montrer qu’elle y croit! Elle doit très vite donner des preuves tangibles de lâcher-prise : bureaux accessibles, fin des places de parking attribuées, fin de tout « micro-management » toxique, mise en place d’un réseau social avec expression libre, mise en place de recrutements collaboratifs… Tout cela est simple et rapide à mettre en œuvre, et surtout c’est visible !

Puis, il faut favoriser l’émergence de groupes de travail ou de réflexion sur toutes les questions possibles. L’animation doit absolument s'organiser hors de la présence de dirigeants, en toute liberté ! Les services supports doivent être intégrés dans les tous les chantiers transversaux. Enfin, il faut montrer que l’on respecte le rythme des personnes, laisser du temps aux coéquipiers de s’approprier ce changement.

En un mot, il s'agit de montrer aux salariés que ce qui est annoncé est vérifié dans les faits. On passe des mots aux actes... pour le bien de tous.

Les trois mouvements de fond qui bousculeront les entreprises

L’impact de la Révolution numérique
La transformation numérique va remettre frontalement en question l’organisation hiérarchique des organisations. Elle va imposer un nouveau type de gouvernance : les managers ne sont plus la source de tout le savoir, l’information circule plus. Elle est partagée et devient facilement accessible. La transformation numérique contraint chacun dans l’entreprise à regarder devant, vers l’avenir : cela induit un nouveau type de gouvernance, l’établissement de nouvelles relations entre les acteurs de l’entreprise, les managers deviennent des facilitateurs, des sponsors à l’écoute de leurs équipiers. En matière d’organisation collective, ce sont les outils numériques qui vont faire voler en éclat les cloisons dans l’entreprise et créer du lien et de nouveaux réseaux.
 
Les attentes différentes des nouvelles générations
Je ne sais pas si les générations Y, Z ou « milenium » existent tels que les experts marketing veulent nous le faire croire... Ce que je constate c’est que les jeunes arrivants dans l’entreprise veulent donner du sens à leur travail, à leur présence dans l’entreprise. Ils sont naturellement porteurs d’évolution et ne conçoivent pas d’évoluer dans les anciens schémas professionnels.
Ils sont les meilleurs - je veux dire les plus efficaces - quand ils fonctionnent sur la base de principes de confiance et de partage. Ils se mettent spontanément au service des uns et des autres. Leurs attentes professionnelles et leur mode de fonctionnement contribuent à revoir toute l’organisation hiérarchique de l’entreprise. Peu importe que leurs managers soient opérationnels ou non, ils devront être à l’écoute avant tout.
 
Le cercle vertueux : confiance, autonomie et réussite
Dès lors que le management mise sur la confiance, l’autonomie, la responsabilité, il fait émerger ce qu’il y a de meilleur dans les équipes. Il contribue à faire s’épanouir les talents des potentiels. La qualité de vie au travail crée évidemment davantage d’efficacité, et tout ce qui fait que l'entreprise deviendra plus performante. Une entreprise en transformation fonctionne mieux qu’une entreprise figée dans une organisation classique. En améliorant ces performances en interne, elle accroîtra ses résultats financiers.
 

Propos recueillis par Nadia Ali Belhadj - CSP