Sincérité au travail : plus qu’un état d’esprit, un socle managérial ?

La « radical candor[1] », vous connaissez ? Si cette expression ne vous évoque rien d’emblée, pas de panique : son actualité initiale remonte à l’année 2017 avec la parution de l’ouvrage éponyme de Kim Scott. Mise en lumière dans un article par Welcome To The Jungle en 2019 et, plus récemment, dans le podcast Story RH ou dans un livre de Michel Barabel et Pierre Monclos[2], la sincérité au travail peut-elle faire figure de nouveau paradigme managérial ? Focus.

La sincérité au travail  telle que présentée dans le best-seller de Kim Scott

Avant d’évoquer la thématique de l’ouvrage, quelques mots sur son autrice : Kim Scott a été coach de CEO au sein de Dropbox, Qualtrics, Twitter et d’autres sociétés de la Tech. Précédemment, elle a fait partie du corps professoral de l’Université d’Apple, après avoir dirigé les équipes AdSense, YouTube et DoubleClick de Google. Depuis la publication de son best-seller, elle a cofondé – avec Jason Rosoff – la société Candor Inc. pour aider le monde de l’entreprise à se doter de meilleures pratiques managériales.

Parcourons à présent son livre. Kim Scott y revient sur ses propres erreurs en matière de management. Elle reconnaît ainsi avoir mobilisé ce qu’elle nomme « l’empathie destructrice », à savoir : un renoncement à exprimer des feedbacks sincères et francs, et/ou une crainte à formaliser des objectifs suffisamment exigeants. À l’inverse, dans le cadre de prises de parole en public, elle a reçu de sa propre manager un feedback correctif peu agréable sur le moment… qui lui a beaucoup servi par la suite !

De ses diverses expériences, Kim Scott dégage deux axes qu’il convient d’harmoniser pour pratiquer un management équilibré : d’une part, le « care personally », fondé sur l’authenticité et la considération témoignée à chaque salarié ; d’autre part, le « challenge directly », la capacité à formaliser des retours correctifs ou à tenir des propos difficiles, s’ils peuvent avoir un impact positif sur la situation ou les comportements.

Sincérité au travail et sincérité managériale ne sont pas transparence

Imaginons des entreprises où la sincérité au travail ferait figure de socle managérial – et de pratiques partagées au sein de toute l’organisation. En leur sein, la transparence deviendrait-elle l’alpha et l’omega du management et des relations interpersonnelles ?

Des pratiques basées sur la transparence voudraient ainsi qu’un maximum d’informations soit partagé aux salariés – voire toutes !  Dans le « monde réel » de l’entreprise, cela semble irréalisable. En effet, certaines situations délicates exigent non pas la dissimulation mais la mise en retrait d’éléments perturbants – sur lesquels les salariés n’ont aucun pouvoir d’action. Exit donc l’idée d’une toute franchise !

Est-ce à dire que, dans ce type de contexte, l’opacité doit prévaloir ? Certainement pas. Car les tentatives maladroites de cacher une part de la réalité - manifeste pour tout observateur attentif, et les organisations en comptent toujours au moins un – n’aboutiraient qu’à générer des interrogations, voire des doutes. Face à des difficultés de divers ordres, les entreprises ont donc intérêt à miser sur le sens des responsabilités de leurs salariés en leur exposant, au moins en partie, les obstacles qu’elles rencontrent. Cet appel à la responsabilité collective représente même un levier pour mobiliser ou remobiliser les collaborateurs et les inviter à jeter toutes leurs forces dans la bataille ! Sachant que ce sens des responsabilités s’applique tout autant à soi-même qu’à autrui.

Quid de cette même sincérité au travail, appliquée aux relations interpersonnelles ? Un minimum de bon sens convainc aisément que la toute franchise n’y est pas applicable. En revanche, la sincérité, ou l’authenticité dans les relations professionnelles, vont nourrir ces dernières et les renforcer.

Un besoin de « radical candor », exacerbé ?

Si le livre de Kim Scott continue, sept ans plus tard, à alimenter les débats, c’est sans doute que sa thématique touche à quelque chose de profond dans l’écosystème managérial. À l’heure où les soft skills sont de plus en plus perçues comme un axe de développement par et pour les organisations – ainsi que leurs salariés -, la sincérité au travail  relève d’une aspiration partagée. « À  l’heure où… » - et de tout temps probablement, comme le soulignent Mahé Bossu et Patrick Storhaye dans leur podcast Story RH !

Mais d’où naît cette aspiration, possiblement accrue désormais ? Les excès d’une « bienveillance » envisagée comme absolue, moins constructive ou protectrice qu’escompté, en sont-ils à l’origine ? Trop souvent, le management bienveillant se trouve amputé de sa dimension d’exigence. Il peut alors donner lieu à une complaisance desservant celles et ceux à laquelle elle s’applique. À moins qu’il s’agisse des effets du double discours pratiqué dans certaines organisations ? Bienveillance apparente – politiquement correct oblige – versus attentes non soutenables, mettant les salariés en difficulté et les conduisant – parfois - jusqu’à la souffrance au travail.

Une rencontre fructueuse entre sincérité au travail et culture soft skills ?

S’il ne s’agit pas d’adopter la toute franchise en toutes circonstances, les managers – et les salariés dans leurs relations interpersonnelles – vont pouvoir capitaliser sur les compétences soft pour pratiquer la « radical candor » à bon escient.

Ainsi, un manager va s’attacher à émettre des feedbacks positifs[3] - et correctifs si nécessaire - à l’attention des collaborateurs de son équipe. Il s’agit de les féliciter pour leurs réalisations mais, aussi, de leur permettre de progresser quand leurs performances ne sont pas au niveau attendu. Les feedbacks correctifs se pratiquent de façon individuelle pour éviter toute forme de stigmatisation. Ils sont délivrés peu de temps après l’action les ayant suscités – pour plus d’efficacité. Et ils ne visent jamais la personne, mais son comportement ou ses pratiques dans une situation donnée.

Pour leur part, les salariés feront d’autant plus preuve de sincérité avec leurs pairs ou N+1 qu’ils auront développé un niveau d’empathie significatif. Cette soft skill spécifique, de nature émotionnelle, permet en effet de mieux comprendre « le monde de l’autre » et donc, ses réactions. Dans un autre ordre d’idées, la confiance en soi, prolongée par l’affirmation de soi, dotent chaque individu de l’assurance nécessaire pour « oser » le dialogue – sans crainte de se sentir lésé.

L’essentiel à retenir :

• La sincérité au travail repose avant tout sur le respect d’autrui – et sur le sens des responsabilités.
• Elle ne doit pas être assimilée à la transparence.
• Son adoption est facilitée par un environnement de travail soft skillé.