Résilience, créativité, éthique : les soft skills pour accompagner le changement en entreprise – L'interview de Benoit Chalifoux

Conférencier international, enseignant et auteur à succès, Benoit Chalifoux parcourt le monde pour promouvoir une vision plus humaine du travail. Dans son dernier ouvrage L’incroyable pouvoir des habiletés relationnelles (éditions Eyrolles), il explore la force des compétences humaines et relationnelles dans un monde bousculé par la technologie. Alors que l’intelligence artificielle et l’automatisation redéfinissent nos métiers, il rappelle que l’empathie, la résilience, la curiosité ou encore la créativité resteront nos meilleurs atouts.

On parle beaucoup de transformation des métiers, d’IA, de compétences obsolètes… Mais selon vous, qu’est-ce qui change vraiment dans notre rapport au travail aujourd’hui ?

Le monde du travail est en pleine métamorphose. L’intelligence artificielle et l’automatisation ont profondément transformé notre manière d’envisager nos métiers. Nous ne sommes plus seulement dans une logique d’exécution des tâches ou de performance opérationnelle : ce qui compte désormais, c’est la capacité à utiliser ces outils pour augmenter nos propres compétences. Selon moi, ce n’est pas l’IA qui remplace l’humain, mais bien celui qui ne l’utilise pas, qui ne s'y forme pas, qui risque d’être remplacé par celui qui aura appris à l'apprivoiser.

Puisque l'IA se charge dorénavant de tout ce qui est de l'ordre du prédictible et de la donnée, l'humain est ramené à l’essence même de ce qui fait sa singularité : l’empathie, la créativité, la confiance, l’imagination. Ce sont nos paradoxes, notre subjectivité et même notre irrationalité qui deviendront nos plus grandes forces. Parce que le lien de confiance, la relation humaine, la coopération, ça, aucune machine ne peut le créer.

Notre rapport au travail évolue aussi à travers la quête de sens. Et ce sens doit être à la fois individuel et collectif. Il doit se ressentir, se vivre, se co-construire. Prenons l'exemple du retour au bureau dans certaines organisations, après de longues périodes de télétravail : pour que ça fonctionne, les entreprises doivent absolument créer un sentiment d'appartenance et injecter du sens dans le fait de se retrouver et de construire collectivement.

En somme, on passe d’un monde centré sur la productivité, les KPI et l’exécution, à ce que j'appellerais une dynamique organique humaine, fondée sur l’apprentissage continu, la créativité, l'agilité et le sens individuel et collectif.

Si vous deviez choisir trois compétences humaines essentielles pour traverser les transformations actuelles, lesquelles retiendriez-vous ?

Je retiens d’abord la flexibilité cognitive, ou la pensée souple. C’est la capacité à cultiver une meilleure logique, un meilleur raisonnement, à faire preuve de pensée analytique. Cette flexibilité cognitive nécessite d'être toujours en quête de nuances, de prendre des moments de pause pour réfléchir, mais aussi d'avoir l'audace de sortir de sa zone de confiance, voire de normaliser l'inconfort pour s'adapter au monde qui nous entoure.

La deuxième compétence, c'est le socle des habiletés relationnelles. Elles reposent sur l’autorégulation, c’est-à-dire la capacité à rester calme et centré dans les moments de turbulence. Mais elles englobent aussi l’empathie, non pas pour simplement comprendre l’autre, mais pour le découvrir, créer du lien, être dans une écoute véritable. Cela implique aussi de cultiver une curiosité véritable, presque radicale, envers l'autre et l'environnement.

Enfin, la troisième compétence, c’est le jugement, la pensée critique, être capable de faire preuve de discernement. L’intelligence artificielle ne doit pas nous fournir des réponses toutes faites. Le meilleur usage qu’on puisse en faire, c’est de lui demander d’ouvrir le champ des possibles, de proposer des questions et des angles de réflexion que l’on nourrit ensuite par soi-même. L’objectif n’est pas de remplacer nos capacités, mais de les renforcer et de les augmenter.

Peut-on vraiment “apprendre” à être résilient ? Si oui, comment créer une culture de la résilience à l’échelle d’une organisation ?

Oui, on peut apprendre à être résilient, mais il faut bien comprendre de quoi on parle. J’aime beaucoup la définition de Boris Cyrulnik, qui parle de la résilience comme de la capacité à prendre un nouveau départ après un traumatisme. On peut remplacer ce mot par “grande transformation”, car aujourd’hui, nos vies professionnelles sont traversées de changements majeurs et répétés. La résilience peut aussi être collective. Le sociologue Stefan Vanistendael la définit comme la capacité d’un individu ou d’un groupe à faire face à des expériences difficiles, à en sortir renforcé et à continuer d’y croire.

Concrètement, développer la résilience demande du travail et est propre à chacun. Cela passe par l’activation de ce qu’on appelle des facteurs de protection : l'optimisme réaliste, la souple cognitive et émotionnelle, la tolérance à l'incertitude, le lâcher-prise, etc. Certaines personnes y sont plus sensibles que d'autres, mais tout le monde peut développer sa résilience avec de la pratique et de la conscience.

À l’échelle d’une organisation, la clé, c’est la qualité du lien. Un collectif devient résilient quand ses membres se soucient réellement les uns des autres. Dans les moments de tempête, on a tous besoin de quelqu'un qui nous apaise, nous sécurise et nous aide à retrouver notre ancrage. Créer une culture de la résilience, c’est donc avant tout cultiver des relations humaines authentiques, bienveillantes et solides.

L’intelligence artificielle transforme les métiers et les façons de collaborer. Quelles compétences humaines vont devenir encore plus cruciales dans ce contexte ?

Pour moi, l’éthique arrive en tête. Il est essentiel de créer un cadre solide de l'utilisation de l'IA porté par des valeurs, du jugement et du discernement. Vient ensuite la curiosité. C’est un muscle à entraîner pour apprendre en continu et rester adaptable. J’y associe l’autorégulation et la conscience de soi : nommer finement ses émotions, rester calme dans la tourmente, se reconnecter aux autres. On a désappris à parler à des inconnus. Il faut le réapprendre.

J’ajoute la vulnérabilité, parce qu’elle tisse le lien et la confiance. Pas besoin d’étaler son intimité pour laisser parler sa vulnérabilité. Dire « j’ai besoin d’aide », « je n’ai pas compris », « je suis en désaccord », « j’aimerais un feedback », « j’assume mon erreur » suffit déjà. En virtuel, c’est plus difficile, mais c’est précisément là qu’il faut la cultiver.

Et bien sûr, la créativité. Soutenir les idées neuves, sortir des sentiers battus, retrouver la profondeur humaine que les outils ne peuvent pas produire. Ce qui fera vraiment la différence, c’est un mélange d’éthique, de curiosité exigeante, d’empathie réelle, de vulnérabilité assumée et de créativité vivante.

Si vous aviez un message à adresser aux dirigeants pour mieux accompagner leurs équipes demain, quel serait-il ?

Il faut réapprendre à se rapprocher, à retisser du lien, à recréer ce sentiment d’appartenance. En d'autres termes, à réhabiliter ce phénomène de communauté qui était très présent dans les années 80.

Les dirigeants doivent remettre les compétences humaines et les habiletés relationnelles au cœur de leurs organisations. Peu importe le secteur ou le niveau hiérarchique, ce sont des capacités telles que l’écoute, l’attention, la confiance et la coopération qui feront la différence. Il faut déployer ces compétences avec et pour les équipes, dans un cadre porteur de sens.

Enfin, il est essentiel de construire une véritable culture de l’apprentissage. Sans cela, les conditions du succès ne seront jamais réunies. Tisser du lien, donner du sens, apprendre ensemble : c’est là que réside, selon moi, la clé pour affronter les transformations en cours et à venir.