DRH : la rentrée 2022 vue par Audrey Richard, présidente de l’ANDRH

Que se passe-t-il dans la tête d’un DRH, en ce mois de janvier 2022 toujours marqué par le Covid et son variant Omicron ? Pour faire le point sur les enjeux RH du moment, nous avons rencontré Audrey Richard, présidente de l’ANDRH et directrice des ressources humaines du groupe Up[1]. Elle revient sur les reconfigurations à l’œuvre dans les entreprises, tout en partageant sa vision de l’évolution de la direction des ressources humaines. Objectif : faire converger la performance économique, sociale et environnementale.

Après 22 mois de bouleversements liés à la crise sanitaire, dans quel état d’esprit les DRH ont-ils abordé cette rentrée 2022 ?

Avec beaucoup d’espoir et de façon constructive, depuis les annonces gouvernementales du 20 janvier [arrêt du télétravail obligatoire 3 jours par semaine pour les postes qui le permettent, cet impératif se muant en recommandation à partir du 2 février – ndlr]. Cela ouvre un horizon où le collectif au travail va pouvoir revivre ! Il est important que les DRH se focalisent sur le business et sur son accompagnement, sur les enjeux RH liés à leurs collaborateurs. L’une de nos priorités est désormais d’œuvrer à renouer le lien entre les individus au sein du collectif, entre les collaborateurs et l’entreprise.

Quelques mots néanmoins sur l’obligation entrée en vigueur le 3 janvier : depuis près deux ans, les entreprises se sont rôdées au télétravail – quand les activités qu’elles proposent peuvent être réalisées à distance. D’ailleurs, aujourd’hui, la norme est plutôt à l’hybride en termes d’organisation du travail. Même si un petit delta d’entreprises n’a pas suivi les recommandations qui leur étaient faites – poussant le ministère du Travail à restaurer une obligation – les retours que nous avons de nos adhérents montrent bien que le travail hybride ne fait plus débat.

En général, les DRH préfèrent que les choix s’effectuent au niveau de l’entreprise – l’ANDRH en a souvent témoigné…

Tout-à-fait. Le dialogue social n’est jamais aussi efficace que lorsqu’il se déroule au niveau de chaque organisation. D’ailleurs, que ce soit en France ou en Europe, le partage d’informations, les échanges, la co-construction des décisions, ont été au rendez-vous depuis bientôt deux ans. Maintenir la qualité et l’efficacité du dialogue social fait aussi partie des priorités des DRH. Cela n’enlève rien à la légitimité des décisions gouvernementales de fin décembre, qu’il ne m’appartient pas de commenter par ailleurs.

Revenons au quotidien des DRH. Ont-ils dû faire face à des difficultés significatives en matière d’absences pour arrêt maladie ?

À partir de fin décembre, le nombre de cas contact et de contaminations a beaucoup augmenté. Sachant que ces dernières ont très rarement lieu en entreprise : les organisations – et les DRH en tout premier lieu – font preuve d’une grande vigilance quant au respect des gestes barrière par leurs salariés. Quoi qu’il en soit, s’il y a bien eu un effet sur l’absentéisme, la moindre virulence du variant Omicron a permis à de nombreux salariés de ne pas recourir à des arrêts de travail. Je parle bien sûr de celles et ceux dont les postes sont télétravaillables.    

Vous le disiez, le travail hybride est monté en puissance ces derniers mois. Sur ce sujet comme sur d’autres, se dirige-t-on vers des évolutions pérennes - et choisies ?

Je le crois. On l’observe en ce qui concerne le lieu de travail : certaines entreprises ont en effet fermé des sites au profit d’espaces de coworking. D’autres réaménagent leurs locaux afin de privilégier le travailler ensemble. Quand les collaborateurs vont « au bureau » selon la formule consacrée, ce n’est pas pour s’enfermer dans un espace individuel, clos.

Par ailleurs, les dispositifs d’aide à la formation destinés aux entreprises « en difficulté » ou en activité partielle tels que le FNE-Formation, ont permis aux organisations de former leurs effectifs, notamment leurs managers. Des parcours portant sur le management à distance ou le management participatif, ont été déployés. En parallèle, les salariés ont pris de nouvelles habitudes d’organisation. De ce fait, le mode de management hiérarchique, basé essentiellement sur le Command and Control, est devenu totalement inadapté. Il est important de mettre l’accent sur l’autonomie et la confiance accordées aux collaborateurs - sans oublier la culture du feedback. Les efforts de formation engagés doivent donc être poursuivis, et cela doit être intégré dans les budgets.

Toutefois, pour viser une évolution en profondeur du mode de management, la formation ne suffit pas. Une démarche systémique est requise, avec une réflexion sur les modes de collaboration et les projets d’innovation, sur les apports respectifs du travail à distance et du présentiel.

Plus que jamais, le rôle des DRH et des managers est de s’engager pour le collectif. L’attente de flexibilité de la part des salariés et des candidats est très importante, nous nous devons d’y répondre.

Ces évolutions managériales peuvent-elles s’envisager sans le développement d’une culture soft skills irriguant toute l’entreprise ?

La réponse est non. Il s’agit là d’une « clé d’entrée » décisive. Mais je pense que ce développement doit être initié avant même le stade de l’entreprise – durant les études supérieures, voire dès le plus jeune âge. En tant que DRH, je crois important de rappeler que l’adaptation des compétences ne relève pas uniquement des organisations : il faut commencer du début ! Un développement à envisager de façon différente sans doute, que ce soit à l’école ou dans le cadre de la formation professionnelle.

Les DRH sont-ils de fervents supporters des formations aux soft skills ? 

Il me semble que l’on peut se former par petits bouts aux soft skills, avec des modalités d’apprentissage un peu différentes et tout au long de sa carrière. Cela correspond bien à la « vision » de la formation portée par les DRH en général.

Dans cette perspective, les nouveaux modes de développement des compétences, digitalisés, rendent la formation accessible n’importe où et au moment de son choix. Alliée à la grande variété des modules et des configurations d’apprentissage, cette souplesse constitue un progrès considérable. 

Individus VS collectif de travail, Business VS Human Partner : les DRH font souvent face à des injonctions contradictoires. Y sont-ils préparés ?

Nous sortons d’une période durant laquelle les demandes individuelles ont été extrêmement fortes. Les DRH ont tout fait pour y répondre. Aujourd’hui, ils remettent le curseur sur le collectif. En effet, si les considérations individuelles prennent le pas sur les impératifs collectifs, l’entreprise devient ingérable ! Les DRH sont parfaitement outillés pour réaliser ce changement de cap.

Mais un autre type de repositionnement les attend, lié au paradoxe que l’on observe entre la pénurie de main-d’œuvre et le taux de chômage. Sachant qu’en parallèle, les DRH notent de fortes attentes - chez les jeunes notamment - sur tout ce qui touche à la transition énergétique et environnementale… Or ces sujets vont avoir un impact considérable sur les process RH !

De ce fait, il va falloir former les professionnels en charge de ces dossiers. Cela implique également d’adapter les référentiels de compétences en intégrant les métiers liés à la transition énergétique, à l’écologie et aux sujets sociétaux (diversité, inclusion). Les systèmes d’évaluation devront être revus à leur tour.

J’appelle les organisations à ne pas perdre de temps car les professionnels RH ont envie de porter ces sujets. D’ailleurs, la RSE est intimement liée à la marque employeur, et l’on sait à quel point cette dernière nourrit l’attractivité des entreprises, tout en contribuant à la rétention des talents.

Un dernier point : pour moi, les DRH ne peuvent plus se limiter au périmètre de l’entreprise. Ils doivent être ouverts à leur écosystème, engagés sur leur territoire et attentifs à ce qui se passe sur les nouveaux réseaux sociaux. Il est temps pour eux d’investir ces axes.