Développer un « management agile » : quelles sont les conditions de succès ?

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Le terme « agilité » est en train de trouver sa place dans les entreprises. Séduisant, il évoque la qualité d’un animal comme le dauphin ou le singe qui sont capables de s’adapter, de réagir vite et avec fluidité à leur environnement. C’est en effet dans ce sens que l’agilité trouve sa force dans un monde qui a changé, change constamment et est devenu complexe et incertain.

Le concept d’agilité est né aux Etats Unis dans les années 90, il est le fruit d’un projet de recherche financé par le gouvernement américain afin d’introduire plus de flexibilité dans les entreprises et les aider à mieux réagir face à un environnement de plus en plus en proie à des crises.

Il s’agissait en premier lieu de développer l’amélioration continue du développement applicatif directement issu de l’intelligence collective des équipes qui le pratiquaient. Mais si l’agilité trouve son premier terrain d’application dans l’univers informatique, il irrigue à présent l’ensemble de l’entreprise.

Les fondements de l’agilité en entreprise

Au sein de l’entreprise, les vieux schémas issus d’une organisation pyramidale et propice aux luttes de pouvoir résistent encore. Néanmoins, ils ne sont pas à même de garantir la pérennité de l’entreprise dès lors qu’un changement de paradigme a eu lieu qui s’appuie sur les changements suivants :

La montée de la finitude : c’est à dire, la prise de conscience que la croissance illimitée n’existe pas dans un environnement par essence limité
La montée de la complexité : un système complexe ne peut être totalement maîtrisé et est imprévisible
La montée de l’individualité
L’accroissement de l’incertitude
L’interdépendance des acteurs

Dès lors, l’agilité s’appuie sur 4 principes fondateurs :

Le management par le sens, à même de garantir la cohérence, la pérennité et la mobilisation durables des acteurs
L’anticipation pour réduire l’incertitude et la rapidité d’action
La coopération, c’est à dire le partage, à l’opposé de la domination, pour aller vers le « satisfait-satisfait »
La « justinnovation », c’est à dire « une innovation transparente entre les acteurs, exclusivement créatrice de valeur, éthiquement et écologiquement acceptable »

Une entreprise agile se reconnaît ainsi à plusieurs critères :

une grande anticipation des changements de son environnement
la coopération interne et externe qu’elle est capable d’entretenir
une offre globale qui intègre objet, service connexe, information, formation, relation…
une véritable culture client
une vision du changement vécu comme un allié

Les hommes au cœur de l’agilité

Dans cette nouvelle équation, la dimension humaine doit l’emporter. Une entreprise agile va nécessairement s’organiser en réseau d’entités autonomes, à taille humaine et l’homme est enfin perçu comme un facteur clé de performance et de différenciation.

L’entreprise doit dès lors stimuler les compétences de ses collaborateurs, leur savoir-faire, leur esprit d’entreprise par la formation comme par le système d’évaluation. Et cette approche doit être appliquée à tous les niveaux de l’entreprise.

Dans ce contexte, le rôle du manager doit d’abord s’attacher à deux attitudes principales :

Faire partager un sens à tous ses collaborateurs
Donner beaucoup de liberté de décision et d’autonomie à chacune des entités

Sa valeur ajoutée vient plus de la centralisation de l’information et de la coordination des entités.

Il existe néanmoins un prérequis à une entrée réussie dans l’agilité : un changement de posture. En effet, l’agilité ne se décrète pas, elle passe d’abord par l’adoption de nouveaux comportements agiles qui peuvent se définir ainsi : partage, confiance, responsabilité, hybridation (la conscience que la performance est le résultat de la mixité des profils et des points de vue) et aptitude au changement. Autant de changements qui trouvent en partie leur source chez chacun individuellement.