6 bonnes pratiques pour anticiper les compétences de demain

En 2030, près de 40 % des compétences actuellement mobilisées en entreprise seront partiellement ou totalement obsolètes. C’est l’un des enseignements les plus marquants du Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial, construit sur les données de plus de 1 000 entreprises dans le monde. Face à cette transformation accélérée, portée par l’IA, la transition écologique et les mutations démographiques, les directions RH ne peuvent plus s’offrir le luxe de l’attentisme. Anticiper les compétences de demain est une condition de survie pour les organisations. Encore faut-il savoir par où commencer. Tour d’horizon des bonnes pratiques. 

Ancrer la démarche « compétences » dans la stratégie d’entreprise 

La première erreur consiste à traiter la gestion des compétences comme une fonction support déconnectée des enjeux opérationnels. L’anticipation commence là où la stratégie est formulée : bien avant l’élaboration du plan de développement des compétences, c’est en comité de direction que tout se joue. Cela suppose d’associer la DRH aux réflexions sur les orientations à moyen terme de l’entreprise : quels marchés, quels modèles économiques, quelles technologies dans trois ou cinq ans ? Sans cette lecture stratégique en amont, le plan de formation risque de passer à côté de l’essentiel : préparer l’avenir. Pour inscrire cette dynamique dans la durée, plusieurs dispositifs ont fait leurs preuves : 

• La mise en place d’un comité de pilotage compétences réunissant DRH, direction générale et managers opérationnels, pour croiser vision long terme et réalités terrain.
• L’intégration systématique d’un volet « évolution des compétences » dans les revues stratégiques annuelles, au même titre que les objectifs financiers.
• Le recours à des scénarios prospectifs par métier ou par filière, pour tester différentes hypothèses d’évolution et en déduire les besoins en compétences correspondants. 

À retenir : une DRH qui n’est pas associée aux décisions stratégiques ne peut pas anticiper. L’anticipation des compétences commence par une place à la table des décideurs. 

S’appuyer sur une GEPP vivante, pas sur un exercice administratif 

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) reste l’outil de référence pour cartographier les compétences disponibles et identifier les écarts avec les besoins futurs. Mais sa réputation de dispositif lourd et bureaucratique lui colle encore trop souvent à la peau. La GEPP efficace est une démarche continue, nourrie régulièrement par des données actualisées. 

Pour qu’elle joue pleinement son rôle prospectif, elle doit se traduire en actions concrètes et s’appuyer sur des remontées de terrain régulières. Associer GEPP et plan de développement des compétences permet d’anticiper les évolutions à venir et de former les collaborateurs aux compétences (indispensables dans un avenir plus ou moins proche) le plus tôt possible. Concrètement, une GEPP vivante repose sur : 

• Une mise à jour régulière de la cartographie des compétences, au minimum annuelle, intégrant les évolutions de postes et les mobilités récentes.
• Le croisement des données RH quantitatives (pyramide des âges, taux de mobilité interne, turn-over par service) avec des remontées qualitatives issues des managers.
• L’identification explicite des emplois « sensibles » ou « à risque d’obsolescence » pour prioriser les actions de formation ou de reconversion.
• Un dialogue social structuré autour de ces données, pour que la démarche soit partagée et non vécue comme une procédure descendante. 

Identifier les compétences à risque d’obsolescence 

Toutes les compétences ne vieillissent pas au même rythme. Certaines tâches très codifiées et répétitives sont directement dans le viseur de l’automatisation. D’autres, en revanche, voient leur valeur croître à mesure que l’automatisation et la digitalisation progressent : esprit critique, créativité, intelligence relationnelle, capacité à naviguer dans l’ambiguïté. Le Future of Jobs Report 2025 documente clairement cette réalité : si les compétences technologiques liées à l’IA et aux données progressent le plus vite, la pensée créative, la résilience et la curiosité gagnent simultanément en importance. Pour les RH, l’enjeu consiste à cartographier quels métiers et quels profils sont les plus exposés dans les trois à cinq prochaines années. Plusieurs approches permettent de structurer cet exercice : 

• L’analyse des référentiels de compétences sectoriels et des travaux des observatoires de branche, qui offrent une vision prospective par métier.
• L’organisation d’ateliers de « veille compétences » réunissant managers opérationnels et équipes RH, pour croiser les lectures du terrain avec les tendances macro.
• Le recours à des outils d’analyse prédictive intégrés aux SIRH, qui permettent de modéliser l’évolution des compétences à l’échelle d’une organisation.
• Le benchmark régulier des offres d’emploi concurrentes : les compétences les plus demandées dans les annonces de recrutement constituent un signal faible particulièrement fiable.

À retenir : ne tombez pas dans le piège et ne confondez pas compétences rares et compétences de demain ! Ce qui est rare aujourd’hui ne sera pas forcément stratégique demain. 

Faire des entretiens professionnels un vrai levier d’anticipation 

L’entretien professionnel reste, dans de nombreuses entreprises, un rendez-vous formel dont on s’acquitte par obligation légale. Bien conduit, il est pourtant l’un des capteurs les plus fiables pour identifier les aspirations, les compétences latentes et les trajectoires possibles de chaque collaborateur. Pour qu’il joue pleinement ce rôle prospectif, l’entretien professionnel doit dépasser le bilan rétrospectif et ouvrir une conversation orientée vers l’avenir : où en est le collaborateur sur les compétences clés de son métier ? Quelles évolutions envisage-t-il ? Ces données, consolidées à l’échelle d’un service, constituent une matière précieuse pour le plan de formation. Pour cela, plusieurs leviers peuvent être actionnés : 

• Former les managers à conduire un entretien prospectif, centré sur les compétences émergentes et non seulement sur la performance passée.
• Intégrer dans la trame d’entretien une question explicite sur les évolutions perçues du métier et les compétences que le collaborateur souhaite développer dans les deux prochaines années.
• Consolider les remontées d’entretiens à l’échelle d’une équipe ou d’un département pour en extraire des tendances collectives, au-delà des besoins individuels.
• Assurer un suivi des engagements pris en entretien, pour que le collaborateur perçoive la démarche comme sérieuse et non comme un exercice de style. 

Développer une culture de veille prospective au sein de la fonction RH 

Anticiper les compétences de demain suppose de savoir lire les signaux faibles du marché du travail. Or, peu de fonctions RH disposent de processus structurés de veille sur les évolutions des métiers. Les études et rapports ne manquent pourtant pas : publications du Céreq, travaux de France Compétences, rapports WEF, baromètres sectoriels... 
63 % des employeurs citent le déficit de compétences comme le principal frein à la transformation de leur organisation, selon le Future of Jobs Report 2025. Ce chiffre rappelle que les organisations qui subiront le plus durement les transformations à venir sont celles qui n’auront pas investi dans la lecture anticipée de leur environnement. Pour structurer cette veille, plusieurs pratiques s’imposent : 

• S’abonner aux publications de référence et aux baromètres de sa branche, en assurant une diffusion ciblée auprès des managers.
• Participer à des clubs RH et forums sectoriels où les tendances d’évolution des métiers sont analysées entre pairs.
• Travailler en lien avec les OPCO et les observatoires de branche, qui produisent régulièrement des études prospectives sur les compétences de leur secteur.
• Intégrer dans le tableau de bord RH un ou deux indicateurs de veille externe, comme l’évolution des compétences les plus demandées dans les offres d’emploi du secteur. 

À retenir : la veille compétences n’est pas réservée aux grands groupes. Même avec des ressources limitées, un responsable formation peut structurer une routine de lecture prospective en quelques heures par mois. 

Accélérer sur la mobilité interne comme premier levier de réponse 

Recruter à l’extérieur pour combler un besoin en compétences émergentes est une réponse rapide. Mais prudence ! Elle est aussi coûteuse et parfois décevante. La mobilité interne, en revanche, permet de capitaliser sur la connaissance du contexte de l’entreprise tout en développant l’employabilité des collaborateurs déjà présents. Pour qu’elle fonctionne réellement, elle doit être outillée et culturellement acceptée : 

• Mettre en place une cartographie des compétences transférables entre métiers, pour identifier les passerelles possibles sans attendre qu’un poste soit vacant.
• Créer une bourse de mobilité interne accessible et lisible par tous les collaborateurs, avec des fiches de poste orientées compétences plutôt que diplômes.
• Accompagner les transitions par des parcours de formation ciblés et des bilans de compétences, pour sécuriser le collaborateur dans sa reconversion.
• Travailler la culture managériale : la mobilité interne ne fonctionne que si les managers acceptent de « laisser partir » leurs meilleurs éléments. C’est souvent là que le bât blesse, et que la fonction RH doit jouer un rôle de médiation actif.

Anticiper les compétences de demain, c’est accepter une forme d’inconfort en travaillant activement sur ce qui n’existe pas encore, former pour des métiers qui s’ébauchent à peine, valoriser des profils dont la pertinence ne se confirmera que d’ici deux à trois ans, voire davantage ! C’est précisément pour cela que l’anticipation ne peut pas rester un projet ponctuel. Elle doit devenir une posture permanente de la fonction RH, inscrite dans ses outils, ses rituels et sa place au sein de l’organisation.