Entre vous & nous - L'organisation apprenante comme remède aux défis du 21ᵉ siècle

Dans un monde en perpétuelle évolution, l'organisation apprenante se révèle être un modèle clé pour s’adapter aux défis du 21ᵉ siècle. Face aux bouleversements environnementaux, technologiques et sociétaux, elle repose sur la collaboration, l’intelligence collective et la réflexivité pour innover en continu. Mais comment transformer une entreprise en véritable écosystème d’apprentissage ? Pourquoi est-il crucial de repenser nos systèmes éducatifs et de formation pour accompagner cette dynamique ? Les enseignements de Gaëll Mainguy, directeur général du Learning Planet Institute. 

Quelle est votre définition d'une organisation apprenante ?

L'organisation apprenante, telle que je la perçois, se caractérise par sa capacité de croissance et d'adaptation continue, qui permet de se préparer au futur. Elle favorise l'apprentissage et la collaboration entre ses membres, et ce, à tous les niveaux de l'organisation. Elle facilite également les mécanismes d'apprentissage de l'organisation elle-même en apprenant de ses propres processus. En d'autres termes, l'organisation apprenante se comporte comme un être vivant qui ressent son environnement et est capable d'élaborer des stratégies adaptées pour y répondre. Cela n'est possible qu'à condition que l'ensemble de ses membres jouissent d'une grande autonomie et d'une grande capacité à collaborer. 

Apprentissage, en particulier collectif, partage des connaissances, amélioration continue et pratiques réflexives, sont donc les points clés de l'organisation apprenante. La réflexivité, notamment, est essentielle parce qu'elle oblige à prendre du recul sur une situation, ou sur une action, afin de comprendre si ce qu'on fait est réellement adapté. Cette capacité d'analyse permet à chacun de prendre conscience de sa mécanique individuelle, voire de la mécanique collective, afin que l'entreprise puisse être pleinement en phase avec son environnement. 

Quels sont les défis du 21ᵉ siècle que ce type d'organisation permet de relever ?

Les défis du 21ᵉ siècle sont multiples et complexes. Depuis les années 50, l'humanité subit ce que les chercheurs appellent "la grande accélération". À la hausse de la population, se sont ajoutées un développement de nos économies et une augmentation de la consommation d'énergie et de matières, donnant ainsi naissance aux sociétés modernes. Cette triple conjonction démographique, économique et matérielle a conduit à un effondrement de la biodiversité, au réchauffement climatique et à un développement massif des pollutions qui condamnent beaucoup d'écosystèmes de par le monde. D'un côté, tous les indicateurs socio-économiques ont crû de manière très importante, tandis que les indicateurs environnementaux se sont effondrés, pratiquement de manière symétrique. C'est ce qu'on appelle l'anthropocène.

D'un point de vue sociétal, l'inégalité règne. Il y a encore beaucoup de pays avec des niveaux de pauvreté et de bien-être extrêmement insuffisants, entraînant de nouvelles pressions sur les ressources. Tous ces enjeux se conjuguent sous la dénomination de "développement durable". S'ajoutent également des problèmes liés au dérèglement des flux d'information : la qualité de la presse, la liberté d'expression, la place des réseaux sociaux, l'arrivée de l'intelligence artificielle, etc. 

Tous ces défis ont un point commun : ils sont tellement complexes et évoluent si vite qu'ils en deviennent imprévisibles. Il est de plus en plus difficile de faire des plans d'actions sur 10 ou 15 ans pour améliorer les choses. On fait face à l'inconnu. Pour toutes ces raisons, des changements doivent être opérés rapidement. Les systèmes d'éducation et de formation doivent être repensés, tout comme les organisations se doivent de devenir apprenantes. 

Comment les organisations apprenantes permettent elles justement de relever ces défis ? 

Aucune organisation ne peut résoudre l'ensemble des défis actuels. En revanche, toutes les entreprises sont en mesure d'en relever une partie, à leur échelle. Pour cela, il faut organiser l'intelligence collective de l'humanité pour lui permettre d'adresser ces multiples défis, notamment grâce à l'intelligence artificielle qui doit permettre d'augmenter la capacité de l’humanité à résoudre ses problèmes. Lorsqu'une entreprise est confrontée à un problème ouvert, c’est-à-dire dont la solution n'est pas connue à l’avance, elle gagne à s'appuyer sur la mise en commun des savoirs et des savoir-faire de ses membres. En favorisant les échanges et la collaboration, elle permet de recombiner les connaissances pour produire quelque chose qu'aucun individu seul n'aurait pu créer. C'est ce qui développe une véritable « agentivité collective», une capacité d'agir collectivement de façon plus efficace. 

Dans les organisations traditionnelles, les décisions sont prises par un petit groupe de personnes qui n’ont accès qu’à une partie de l’information. Il est prouvé qu’il y a toujours plus de connaissance et d’intelligence à l'extérieur qu’à l’intérieur d’un groupe , quelle que soit sa taille. Dans toutes les situations où un défi complexe se présente, une organisation a donc tout intérêt à ouvrir les savoirs plutôt qu'à les cloisonner, à partager l’information plutôt qu'à la retenir. C’est par exemple illustré par cette expérience de chercheurs de Harvard qui lancent un concours pour identifier les axes de recherche prioritaires sur le diabète de type 1. Au lieu de s’adresser uniquement aux chercheurs spécialisés, l’université a sollicité un large panel, incluant étudiants, enseignants et membres du personnel. Résultat : sur les 12 axes retenus par un comité d’experts, 8 provenaient de personnes extérieures au domaine. Cela illustre bien l’intérêt de diversifier les sources de réflexion et de ne jamais sous-estimer la capacité d’innovation d’un collectif. 

Plus tôt, vous avez dit qu'il fallait repenser le système éducatif. Pourquoi ? 

Le système éducatif actuel, en particulier en France, repose sur un modèle qui valorise essentiellement l’acquisition de connaissances individuelles plutôt que le développement des compétences essentielles à notre monde actuel. Il encourage peu la coopération et l’intelligence collective, alors que ce sont justement ces capacités qui permettent de résoudre des problèmes complexes et de s’adapter aux situations inédites. À l’école, on apprend principalement en solitaire, on est évalué individuellement et les réponses aux questions posées sont généralement déjà connues de l’enseignant. Or, dans la réalité, nous sommes confrontés à des défis pour lesquels il n’existe pas de solution préétablie.

Ce modèle ne prépare pas suffisamment les individus à collaborer, à apprendre ensemble et à développer une pensée réflexive. Dans d’autres pays comme la Finlande, le Canada ou encore l’Australie, l’approche éducative est plus tournée vers la pédagogie active et la co-construction du savoir. Les élèves y sont davantage acteurs de leur apprentissage, notamment à travers des projets collectifs et des problématiques ouvertes. Ces pays, qui obtiennent d’ailleurs d’excellents résultats aux classements internationaux comme le PISA, ont bien compris que la clé réside dans la capacité d’apprendre à apprendre.

Et en ce qui concerne le système de formation professionnelle actuel ? 

Le système de formation professionnelle présente les mêmes limites que le système éducatif dont il découle. Il est le produit d’une histoire et de choix structurels qui l’ont façonné au fil du temps. Aujourd’hui, il fonctionne toujours selon un schéma où un formateur, détenteur d’un savoir, le transmet à des apprenants qui sont ensuite évalués. Là où la formation professionnelle diffère positivement, c’est qu'elle met l’accent sur les compétences. 

L'OCDE a d'ailleurs établi un classement international, nommé le PIAAC (Programme for the International Assessment of Adult Competencies), afin de mesurer les compétences des adultes, centrées sur trois compétences clefs, la numératie, la littératie et la résolution de problèmes. Ce qui est intéressant, c'est que les pays qui ont les meilleurs résultats au PISA, sont aussi ceux qu'on retrouve en tête du PIAAC. On peut donc en déduire que plus on apprend tôt à apprendre, plus on est en mesure de continuer à développer ses compétences tout au long de notre vie. 

Les résultats des analyses en cours, et qui ne seront définitives que dans quelques années, montrent déjà une forte corrélation entre les performances dans ces domaines et la santé, le bien-être ainsi que le niveau de rémunération des individus. Aujourd’hui, la formation professionnelle tend à définir une granulométrie très fine des compétences à acquérir pour exercer un métier, parfois au détriment d’une approche plus globale. Pourtant, les meilleures garanties d’adaptabilité restent des compétences fondamentales comme la maîtrise de la langue, la capacité d’abstraction et d’adaptation. Celles-ci se développent dès l’enfance, grâce à des pédagogies actives, collaboratives et réflexives. L’enjeu n’est donc pas de tout remettre en question, mais d’intégrer ces approches dans le système existant pour favoriser une société apprenante, capable d’évoluer avec son temps. 

Le Danemark nous offre un exemple inspirant de ce qu'il est possible de faire pour rendre les individus acteurs de leur apprentissage et de leur carrière, grâce notamment aux Folk High Schools. Ce dispositif permet à ceux qui s’interrogent sur leur parcours de prendre du recul et d’explorer de nouvelles perspectives. Ce système mise sur l’engagement volontaire des apprenants, qui vivent en communauté et suivent un certain nombre de cours afin de renforcer leur connaissance de soi et de les aider à définir leur projet professionnel. Cette logique pourrait inspirer une évolution nécessaire de notre propre système de formation. 

Comment les entreprises peuvent-elles devenir des organisations apprenantes ?

Pour qu'une organisation devienne apprenante, elle doit être portée par des individus qui ont envie de transformer l'entreprise dans son ensemble. Il faut prendre conscience que l'entreprise n’est pas condamnée à subir ses propres processus, mais qu’elle a la capacité de les questionner et de les faire évoluer. Bien sûr, il existe des cadres, des lois, des règles, mais cela ne signifie pas que tout est figé. Il faut faire l'inventaire des processus et définir ce qui peut être changé. Mais il faut avant tout se doter de nouveaux mécanismes pour faciliter l'accès à l'apprentissage. J'ai récemment échangé avec une entreprise qui possède des datas sur les habitudes de formation des salariés. Ils se sont aperçus que 90 % des cours en ligne étaient suivis en dehors des horaires de travail. En réalité, les collaborateurs apprennent pour eux-mêmes. C'est donc la culture de l'apprentissage en entreprise et le cadre institutionnel de la formation qu'il faut faire évoluer. 

Le chemin vers une organisation apprenante repose sur un diagnostic honnête de la situation actuelle : où en sommes-nous  ? Quels leviers peuvent être activés  ? La transformation ne doit pas être une révolution brutale, mais une évolution progressive. Il s’agit de fixer un cap collectif, de tester des initiatives, d’observer leurs effets, d’ajuster ce qui ne fonctionne pas et d’amplifier ce qui marche. Accepter l’expérimentation et le droit à l’erreur utile fait partie intégrante de cette dynamique. Trop souvent, l’excès de processus et de contrôle entrave la souplesse et réduit la marge de manœuvre pour innover ou recalibrer. 

Une culture apprenante, c’est aussi un état d’esprit collectif : savoir que l’on peut apprendre de partout, y compris des marges de l’organisation. Dans de nombreux grands groupes, l’innovation vient souvent d’équipes périphériques qui expérimentent de nouvelles approches. Si ces initiatives rencontrent du succès, elles finissent par être intégrées à plus grande échelle. C’est ainsi que le changement se diffuse. 

Enfin, si vous deviez imaginer une organisation idéale pour le 21ᵉ siècle, à quoi ressemblerait-elle ? 

Dans mon monde idéal, on arriverait à trouver le bon compromis avec la machine. Au lieu d'être asservi par la machine, celle-ci permettrait aux femmes et aux hommes de développer leur énergie et leur créativité, leur capacité à coopérer et trouver des solutions pour bâtir un futur désirable. Je pense que le futur sera, dans de nombreux métiers, encore plus hybride. Mais aujourd'hui, j'ai le sentiment que, souvent, le numérique et la mécanisation nous empêchent et nous bloquent plutôt qu'ils ne nous libèrent. Ils nous rajoutent des contraintes. Je rêverais que ça s'inverse et que le génie humain soit au centre de l'organisation. Dans un monde idéal, l'humain a la part noble du travail et les machines la part ingrate.

crédit photo : Thomas Landrain