Discipline martiale : agir et laisser faire

Pour Jean-Baptiste Jourdant, partenaire CSP, il y a un parallèle évident entre l’art ou la philosophie du Taï Chi Chuan et la mise en œuvre de la transformation des organisations. Favoriser les incessants échanges, attendre le bon tempo, jouer avec les forces en présence, préserver les équilibres, etc. sont les éléments qui valident ce parallèle. Pour élaborer sa théorie, Jean-Baptiste est parti du ressenti de sa pratique assidue. De la pratique à la théorie…

Pour pratiquer régulièrement le Taï-Chi Chuan, art martial interne, j’ai trouvé quelques points de convergence avec les transformations dans les entreprises. Ainsi vu, le dirigeant prend les habits du samouraï. Ce sont ces deux polarités qui nous intéressent. Elles sont à l’image du Yin-Yang : alternantes, complémentaires ; l’une se révélant toujours avec une dose de l’autre. Et vice versa. Rappelons-le, dans le combat martial, je ne peux ni toujours attaquer, ni toujours défendre. Les équilibres sont sensibles. Il s’agit plutôt d’une alternance : celle d’attaquer franchement quand on attaque et de défendre franchement quand on défend. Pour autant, l’attaque ne peut se faire sans vigilance et la défense n’a plus aucun intérêt, si je ne peux retourner l’énergie de l’attaque.

Complémentarité des équilibres

Alors comment filer la métaphore ? Car il n’y a, dans les transformations, aucune question d’attaque ou de défense. Ce qui vaut, c’est observer le rapport entre les deux polarités et leur interaction. Comme en Taï-Chi : il y a alternance, complémentarité et présence de l’un dans l’autre.

Et par ailleurs, si en combat martial, les parties prenantes sont chacun des samouraïs ; dans les transformations ce sont le dirigeant, le CoDir ou le Comex, les salariés, les instances représentatives du personnel, et les clients qui le sont.

Alternance

Comme une respiration. Veiller à ce que les temps d’agir et les temps de laisser-faire soient équilibrés. Le métabolisme ne fonctionne que si l’air inspiré est aussi volumineux que l’air expiré. Déséquilibrer les phases peut fonctionner sur un temps de respiration peut-être sur deux. Au troisième cycle de respiration, la tension va être telle que l’écart va s’effacer. Toutefois, plus le déséquilibre aura duré, plus le corps sera traumatisé.

Ainsi, le déroulement d’une transformation devrait alterner régulièrement le laisser-faire et l’agir :de l’écoute, de la délégation, des périodes de maturation à la construction, des décisions, des périodes de mise en œuvre. Préserver les équilibres toujours.

L’un dans l’autre

Dans le combat, attaquer sans veiller à sa protection, c’est perdre. La transformation se révèle une tout autre affaire. Pour autant, agir sans veiller à la réaction, c’est entamer le capital confiance. Quand j’agis, je laisse une place. Quand je décide, j’écoute aussi. Quand je construis, je m’inspire des autres.

Agir à 100 %, c’est s’épuiser, c’est ne pas percevoir les dérives possibles, les risques, les limites. Ainsi, lorsque je prends une décision : il y a assurément un instant où je suis 100 % en action. Mais cet instant est dans un processus où le temps précédent contient beaucoup d’écoute, et le suivant beaucoup d’échanges. 

En revanche, en caricaturant un peu et pour bien comprendre, on pourrait facilement se laisser aller à un processus déséquilibré qui générerait incompréhension, tension voire blocage.

Dans l’exemple qui suit, ce sont deux temps longs, distants, sans complémentarité intrinsèque. D’abord, le temps de l’élaboration (par exemple, le DG avec un consultant en organisation), sans écoute ni consultations, suivi d’une annonce des décisions et une demande d’exécution du plan défini. Puis, pour caricaturer encore, laisser les équipes se débrouiller dans la mise en œuvre, sans organiser ni prévoir le temps d’écoute. Puis, suite à un blocage des équipes, devoir prendre en compte leurs griefs et ajuster sous la contrainte.

Facile à dire sur le papier...

Le démarrage et le suivi d’une transformation est toujours contextuel, chaque fois différent, soumis à des contraintes limitant les marges de manœuvre, contractant le temps ou empêchant l’application de parties prenantes essentielles ou critiques.

... mais quelques clés sont à retenir

• Alternance : varier les temps d’action et les temps de laisser la main à l’autre, aux autres, régulièrement et de manière équilibrée, en fonction des phases du projet de transformation.
• Patience : chaque fois que l’on veut aller trop vite c’est un risque grandissant d’empêcher le métabolisme de la transformation, de bloquer la digestion par les concernés.
• Humilité : on ne peut jamais savoir avec précision ce qu’il va se passer. Accepter en profondeur que l’on a pu rater un démarrage, une étape ou un processus peut permettre de rattraper le coup.
• Complémentarité : garder à l’esprit qu’en dehors de moments très ponctuels, toute action devra contenir du laisser-faire, et tout lâcher prise devra être imprégné d’une présence forte.

Jean-Baptiste Jourdant