Prise de décision : l’alliance gagnante de la raison et des émotions - L’interview de Brigitte Dubreucq

 Pour Descartes, c’est avant tout la raison qui permet de décider de façon efficace. Si ce paradigme reste largement accepté aujourd’hui, les neurosciences révèlent pourtant que l’intelligence émotionnelle joue une partition tout aussi pertinente. Exploration de la prise de décision et de ses différents « circuits » avec Brigitte Dubreucq, dirigeante du cabinet COHeRenS et cofondatrice de l’Institut NeuroSystémique, consultante en leadership & transformation.

Comment vous êtes-vous intéressée au rôle des émotions dans le management, sous le prisme des neurosciences ?  

Dans le cadre de mes anciennes fonctions de DRH [du Groupe Guerbet, un laboratoire pharmaceutique patrimonial et coté – ndlr], j’avais découvert l’intelligence émotionnelle grâce aux travaux du psychologue américain Daniel Goleman, qui a vulgarisé ce concept d’IE pour son impact sur le leadership. Il a ensuite approfondi son approche en s’intéressant aux liens entre émotions et prise de décision, et j’ai suivi ses travaux de près. 

Plus largement, mon intérêt pour les neurosciences est le fruit d’une rencontre avec Bernadette Lecerf-Thomas, spécialiste du coaching organisationnel, qui rédigeait alors l’ouvrage Activer les talents avec les neurosciences. Nous avons élaboré un cycle d’ateliers ensemble, avec l’ambition de mobiliser les découvertes sur le fonctionnement du cerveau et d’en faire quelque chose d’utilisable par les managers. Notre principale source d’inspiration ? L’espace de travail neuronal - ou ETN -, un modèle théorique développé par le neuroscientifique Stanislas Dehaene, le biophysicien Michel Kerszberg et le neurobiologiste Jean-Pierre Changeux, avec les apports du neurologue Lionel Naccache dans un second temps. Pour  décider ou nous préparer  à agir, il faut activer cinq réseaux neuronaux complémentaires : la perception, la mémoire, l’évaluation, l’attention et l’action.

La prise de décision a longtemps été perçue comme éminemment rationnelle – alors qu’il existe deux « circuits » de décision ! Quels sont-ils ?  

Grâce, notamment, au philosophe du 17e siècle René Descartes, nous connaissons la valeur de la raison et l’importance d’être vigilants vis-à-vis des émotions. À juste titre, quand elles deviennent envahissantes ! Mais, plus récemment, les avancées des neurosciences nous ont appris que nous ne sommes pas capables de décider sans elles. En effet, elles nous alertent sur de potentiels risques, avec par exemple la peur ou la colère, et contribuent à nous mettre en action.

Notre cerveau dispose en effet de deux circuits neuronaux pour décider. Le premier, émotionnel, fonctionne très rapidement, sur le principe de l’action-réaction. Il nous est très utile en situation de danger immédiat. Le deuxième circuit cérébral mobilise notre système de raisonnement, il traite plus d’informations et est beaucoup plus lent pour « établir » une décision. En réussissant à comprendre nos émotions, nous pouvons apprendre à limiter l’impact de la réaction émotionnelle pour permettre à notre raison de prendre le relais. La rencontre entre raison et émotions se révèle donc la plus profitable à la prise de décision. 

Dans le modèle de l’intelligence émotionnelle développé par Daniel Goleman, il existe des quadrants complémentaires : prendre conscience de ses émotions ; gérer ses comportements ; prendre conscience des émotions d’autrui ; gérer les comportements relationnels. L’accompagnement des managers implique de travailler avant tout sur la prise de conscience des émotions : les repérer, les « labelliser », les évaluer, identifier ses propres modes de fonctionnement émotionnel et leurs déclencheurs, pour réussir à réagir à bon escient. Par exemple, quand il s’agit de moduler les effets du stress ou de prévenir les conflits.

Si les émotions se sont fait une place dans le champ professionnel, elles restent parfois mal comprises : que pensez-vous des méthodes visant à « toujours garder le sourire », qui valorisent exclusivement les émotions positives ?

Cette exigence de sourire et de bonne humeur commence à être remise en question car elle s’inscrit dans une nouvelle forme d’injonction. Nous avons le droit d’être joyeux mais, aussi, d’être en colère ou d’avoir peur ! L’important est de le reconnaître et de le partager. L’un des rôles clés du manager consiste à questionner un collaborateur sur ce qu’il ressent - et pourquoi il le ressent. C’est l’une des forces du modèle de l’espace de travail neuronal : mettre en lumière la façon dont nos émotions et notre mémoire agissent sur nos perceptions. 

En voici une illustration : lors de travaux de groupe, par exemple pour co-construire une stratégie, chacun va exprimer des perceptions très différentes de son environnement interne et externe. Ces perceptions sont influencées par les expériences de chacun, son système de valeurs, ses attentes. Le manager doit savoir faire le lien entre ces perceptions pour élargir le champ des possibles, envisager la situation de manière transversale et trouver des pistes d’action.

La reconnaissance croissante des émotions dans le monde du travail est-elle liée au fait que les interactions sont désormais au cœur de nombreux métiers ? De façon encore plus prégnante pour les managers, sans doute…

Le monde du travail connaît de profondes évolutions, avec un champ relationnel beaucoup plus important et diversifié. Les managers doivent aujourd’hui animer un territoire de plus en plus large et multiculturel, composé d’individus avec des schémas de référence divers et, souvent, éloignés. Les exigences cognitives sont également plus fortes et, de fait, la prise de décision s’avère de plus en plus complexe. Par ailleurs, l’environnement au sens large est marqué par les incertitudes et de fréquents changements, très puissants. Or notre cerveau préfère ce qui est prévisible ! Que faire de l’ensemble de ces paramètres ? Il faut réussir à les intégrer pour disposer d’une information réellement utile à la prise de décision.

La mémoire est l’un des « éléments » de l’espace de travail neuronal. On parle aussi de mémoire du futur : en quoi joue-t-elle un rôle clé dans la prise de décision ? 

Les mêmes zones cérébrales sont en jeu dans la mémoire du passé et dans la génération de scénarios pour l’avenir. Ce que l’on anticipe et que l’on place dans la mémoire du futur permet de se préparer, de se montrer plus agile. Notre capacité à nous projeter, à imaginer le futur, dépend de ce que l’on connaît déjà, de nos expériences, de nos compétences. Cette capacité d’anticipation est donc limitée à l’échelle de l’individu et de son bagage cognitif, de ses schémas, avec le risque de reproduire ce qui a déjà été réalisé dans le passé. 

Au sein d’une équipe de travail, la mémoire du futur va en revanche dépendre d’un assemblage de mémoires distinctes, dont on va pouvoir réaliser des combinaisons différentes pour disposer de représentations multiples du monde. Capitaliser sur les mémoires de chaque membre de l’équipe représente donc une richesse, à laquelle le manager contribue en misant sur la diversité et la complémentarité. 

Par ailleurs, le système attentionnel – une autre pièce maîtresse de l’ETN - entre en jeu dans la prise de décision. Quels sont les points de vigilance associés à nos capacités d’attention ?  

Le fait de se focaliser sur quelque chose nous rend, d’une certaine façon, aveugles aux autres informations, que notre cerveau néglige de prendre en compte. Le manager doit donc tâcher d’aller vers des schémas attentionnels différenciés, en s’entraînant à voir le reste – et être ainsi en capacité de faire des choix éclairés. La dynamique du collectif permet de définir des priorités en fonction du contexte : l’important est de prendre en compte toutes les données afin de les prioriser pour agir. L’animation managériale implique un temps pour partager, échanger, construire une représentation commune - et un temps pour décider. Or, trop souvent, ces deux temps se télescopent, au détriment de la qualité de la décision !

Si l’agilité décisionnelle peut se développer, est-il possible de le faire sans accepter de renoncer à des schémas préétablis ou à des croyances, personnelles ou collectives ? 

Nos expériences de vie nous amènent à ancrer nos croyances, nos représentations, nos valeurs, ou à les faire évoluer. À nous de choisir entre le maintien du système en place et l’ouverture de nos perceptions, de notre attention, de notre mémoire - pour nous transformer et agir différemment. Le manager est lui aussi concerné par ce choix. S’il décide d’opter pour la transformation, il va devoir agir sur les cinq composantes de l’ENT, en explorant chacune d’elles et en découvrant comment elles sont interconnectées.

Les modes de management et l’organisation du travail semblent évoluer de façon positive. Pourtant, la souffrance générée par le travail – qu’elle soit de nature physique ou psychologique – ne s’est sans doute jamais exprimée aussi fortement qu’actuellement… Commet l’expliquer ? 

On constate, en France, un niveau élevé d’investissement dans la vie professionnelle, avec pour corollaire des attentes fortes en matière de développement professionnel et de QVT, notamment. De nombreuses entreprises se penchent sur le sujet, notamment par la formation des managers, mais il est crucial d’aller plus loin en cessant de distinguer ce qui relève de l’organisationnel et de l’humain. Une vision systémique est nécessaire pour prendre en compte les deux dimensions. Un autre axe d’évolution à privilégier concerne les principes de gestion RH : ils doivent à la fois être communs, pour garantir l’équité, mais également individualisés afin de répondre aux attentes de chacun.

Pour conclure, comment les dirigeants et managers peuvent-ils engager une démarche de développement de leur agilité décisionnelle ? 

En recourant à un accompagnement quelle qu’en soit la nature, ils pourront être « au clair » sur leur propre système d’évaluation : ce qui est important, ce qui l’est moins, et comment y répondre. C’est la clé d’une décision prise à bon escient. Pour les dirigeants ou managers, il est essentiel de découvrir comment fonctionne l’équipe, quelles sont ses valeurs, ce qui la fait vibrer. Il s’agit donc d’initier une exploration collective des moteurs communs, puis d’entretenir le système, en faisant vivre ce mode de fonctionnement. Au-delà de la compréhension et de la connaissance, rien ne remplace la mise en pratique ! En matière de prise de décision comme dans les autres domaines.

À propos de Brigitte Dubreucq  

Pour « libérer » le potentiel humain des entreprises, des équipes et des individus, Brigitte Dubreucq a fondé le cabinet COHeRenS en 2011. Le cabinet accompagne les transformations organisationnelles, culturelles et personnelles, dans une démarche intégrée. Cofondatrice de l’Institut NeuroSystémique lancé en 2019, elle a co-construit le modèle éponyme avec Bernadette Lecerf-Thomas. L’Institut propose des formations, séminaires, ateliers et conférences sur les neurosciences et la transformation, la décision en toute conscience, l’intelligence collective, l’intelligence émotionnelle et relationnelle. Brigitte Dubreucq a publié L’Entreprise inspirée par les valeurs, version francophone et enrichie de The Values-Driven Organization de Richard Barrett (Deboek superieur, 2017). Durant sa première vie professionnelle, elle a notamment été DRH du Groupe Guerbet.