Que signifie vraiment la notion de talents en entreprise ?

S’il est un concept devenu clé dans le monde du travail, c’est bien celui de talents ! Les professionnels RH s’en sont emparés pour en faire l’un de leurs principaux axes d’intervention et/ou leviers d’action - on parle ainsi de gestion des talents, ou talent management. Une question se pose néanmoins : qui sont précisément ces talents ? Sur quels critères les identifie-t-on ? Est-il pertinent de les distinguer des autres salariés, lesquels auraient donc un intérêt moindre pour les organisations ? Mise en perspective.

Et McKinsey créa le concept de « talents » appliqué à l’entreprise

C’est en effet à Steve M. Hankin, du cabinet McKinsey, que l’on doit le terme de « talents » ou, plus précisément, l’expression « guerre des talents[1] ». On est alors en 1997, et le concept apparaît dans une newsletter du cabinet international de conseil en stratégie. En 2001, un ouvrage éponyme est publié par trois « McKinsey » toujours - Ed Michaels, Helen Handfield-Jones et Beth Axelrod. L’ouvrage est un best-seller. Mais comment les talents y sont-ils définis ?

Une étude de BPI France Le Lab nous en donne une idée. Tout d’abord, les talents « tout court » sont assez peu caractérisés dans le livre. En revanche, les « grands talents managériaux » sont décrits comme combinant « un esprit stratégique affuté, une aptitude au leadership, et une maturité émotionnelle ». Dotés de compétences en communication, ils sont capables de fédérer des salariés efficacement et disposent « d’un instinct entrepreneurial ». Dans le domaine du management, ces talents disposent donc d’un solide panel de soft skills.

La réflexion autour du concept de talent – au singulier ou au pluriel - ne s’est pas arrêtée là. Donnant lieu à des travaux de recherche comme ceux de Sanne Nijs, Eva Gallardo, Nicky Dries et Luc Sels en 2014, le talent apparaît comme ce qui permet à une personne d’exceller, de deux façons distinctes : en performant davantage que ses pairs, ou en étant capable de donner le meilleur d’elle-même constamment. Dans les deux cas, il implique de consacrer beaucoup d’énergie à ce que l’on fait. Et il se distingue de la compétence, notamment parce qu’il semble naturel, pour ne pas dire inné ! En ce sens, inutile pour les organisations de chercher à former des talents…

La notion de talents est-elle nécessairement élitiste ?

En la matière, il convient de distinguer deux visions : celle qui a longtemps prévalu dans les grands groupes, et celle des PME ou ETI. Comme les résultats de l’étude BPI France Le Lab le montrent, les grandes entreprises voient avant tout les top managers et les salariés susceptibles de le devenir un jour – issus de grandes écoles le plus souvent - comme des talents. À l’inverse, au sein des PME et ETI, le talent n’est pas exclusivement lié au niveau hiérarchique ni au diplôme initial. Les talents sont alors des salariés disposant d’une ou plusieurs « ressources » rares, que l’on peine à trouver sur le marché du travail.

Mais cette distinction s’estompe. Ainsi, pour Gilles-Henri Dubouillon, VP Group Talents & Executive Career Management chez Saint-Gobain – un grand groupe donc -, les salariés disposant de « compétences pénuriques, à tous les niveaux de l’organisation, y compris sur le terrain et en usine », sont aussi des talents primordiaux. Et si les chasseurs de tête restent le meilleur moyen d’identifier les cadres de haut niveau qu’une entreprise a besoin de recruter, d’autres modalités sont à privilégier pour les profils intermédiaires, via les médias sociaux. Chez Saint-Gobain, cela s’est traduit par la création de Talent Acquisition Teams, couvrant tous les métiers du groupe et œuvrant dans plusieurs pays. Cette attention spécifique ne se limite pas, bien entendu, au seul moment du recrutement. 

Quelle perception chez les cadres d’une part, et chez les dirigeants ou professionnels RH de l’autre ?

D’après une étude de la chaire Compétences, Employabilité et Décision RH de l’EM Normandie[2], « Talent d’Achille : pourquoi les cadres ne croient pas en leur talent », cette notion est très diversement appréciée selon les catégories de population de l’entreprise que l’on interroge. 

Pour Jean Pralong, enseignant-chercheur en RH digitales et gestion des carrières, titulaire de la chaire qui a mené l’enquête, il s’agit d’éclairer « l’imaginaire des talents ». Car, malgré des dispositifs RH très concrets, la notion elle-même demeure floue. D’ailleurs, les cadres décrivent les talents comme « des individus détenteurs d’un potentiel attesté par leur diplôme plutôt que des collaborateurs performants. Leur raison d’être est (ou sera) de transformer l’entreprise, demain, plutôt que d’y exceller aujourd’hui ». Le talent étant à leurs yeux une caractéristique interne et stable, « la détection des potentiels prime sur le développement des compétences ». Et les cadres estiment ne pas appartenir à cette catégorie !

Des réponses étonnantes au regard de la démocratisation progressive de la notion chez les professionnels RH et dirigeants. L’étude le confirme : ces derniers définissent les talents « par leurs performances et leur excellence, à court terme ». On les trouve au sein de l’entreprise et non exclusivement sur le marché externe, selon les décideurs. « L’enjeu est donc de les développer ».

Des soft skills pour détecter tous les talents ?

L’étude « Talent d’Achille » révèle la prise de conscience progressive des professionnels RH et dirigeants de la nécessité de disposer d’équipes talentueuses plutôt que de talents isolés. A contrario, elle témoigne aussi du prestige persistant du diplôme - notamment celui délivré par les grandes écoles - pour les cadres en tout premier lieu. Une conviction qui ne naît pas « de rien » puisque ce caractère distinctif est davantage mentionné par les cadres ayant connu des carrières peu linéaires. Impliqués dans davantage de processus de recrutement que leurs pairs, ils ont pu éprouver par eux-mêmes les critères définissant les talents.

On touche là à l’approche individualiste induite par cette notion. Et les outils RH d’évaluation de la performance généralement employés en relèvent également ! Or, si la capacité à travailler ensemble et l’articulation de compétences distinctes font la différence, une telle approche se révèle inadaptée. D’où l’importance de mobiliser d’autres méthodes d’évaluation, centrées sur les contributions collectives, lesquelles sont nourries, en grande partie, de soft skills. Sachant que ces compétences sont encore trop peu prises en compte dans l’appréciation des performances des salariés – alors même qu’une majorité d’organisations revendique leur importance. Sachant aussi que l’expression du « talent » dépend beaucoup du contexte, lequel se révèle plus favorable lorsqu’il est nourri d’une culture soft skills pleinement intégrée aux pratiques managériales.

À l’instar des soft skills, distinctives, dont chacun dispose et/ou que nous pouvons tous développer, nous sommes tous des talents en puissance - dans des optiques différentes. Car, contrairement à ce qui a pu être avancé dans les années 2000, la réussite d’une entreprise ne repose pas uniquement sur la qualité de ses leaders, aussi brillants soient-ils ! Dans des écosystèmes devenus de plus en plus complexes et volatils, ce sont bien l’ensemble des salariés, et la mobilisation de toutes les compétences, qui forgent la performance globale jour après jour.  

>> Pour en savoir plus sur la perception de cette notion, par les cadres d’une part, les professionnels RH de l’autre : l’étude « Talent d’Achille » est à consulter ici !