Temps de travail et création de valeur : l’interview de Samuel Durand

Après Work In Progress et Why Do We Even Work, Samuel Durand poursuit sa trilogie documentaire consacrée au travail et à ses évolutions. Dans Time To Work, il interroge le temps de travail ou plus exactement, le nombre de jours ou d’heures hebdomadaires que nous lui dédions, et leur répartition. Autre thématique explorée : notre rapport au travail et ce que nous rattachons à ce terme. Dialogue avec l’auteur-producteur de cette série, qui a rencontré des chercheurs et entrepreneurs du monde entier pour accompagner la réflexion sur le sujet. 

Entre son titre qui interpelle et l’ouverture du documentaire sur le phénomène japonais du karoshi - ou mort par excès de travail -, Time To Work frappe les esprits ! S’agit-il de parler davantage de ce qui fait mal… pour montrer qu’il est possible de sortir de modes de fonctionnement délétères ?

Avec cette introduction, l’idée est de montrer que nous avons, collectivement, un rapport maladif au temps de travail – comme l’illustrent le niveau de souffrance au travail mesuré dans des études ou le nombre d’arrêts maladie et de burn-out, en augmentation. Comment imaginer un temps de travail plus soutenable ? Quant au titre, comme celui du 2e volet de cette série documentaire – Why Do We Even Work ? (Mais pourquoi travaillons-nous donc ?) –, Time To Work explore l’inverse de ce que l’on imagine à la première lecture. C’est, évidemment, volontaire ! 

Le temps de travail est au cœur de ce nouvel opus, avec la semaine de 4 jours. Or, on doit l’idée à l’emblématique PDG de Danone, Antoine Riboud, et sa facilitation opérationnelle à la loi de Robien de 1996 sur l’aménagement du temps de travail, co-rédigée par Pierre Larrouturou. 4 jours de travail hebdomadaires qui auront mis des décennies avant d’émerger… 

Et encore, on n’en est qu’au début ! Malgré tout, si on en parle en ce moment – avec notamment l’expérimentation menée au Royaume-Uni – c’est que la période de pandémie a pointé avec davantage d’acuité les problèmes de santé psychologique et physique liés au travail. La semaine de 4 jours est vue comme l’une des solutions. Elle apparaît aussi comme un booster d’attractivité, dans l’éventail des solutions organisationnelles que l’on peut mettre en place. Toutefois, comme pour toute innovation organisationnelle ou managériale, il faut imprégner les esprits petit à petit… Si l’on pense au télétravail, ce n’est pas le cadre légal qui l’a fait devenir mainstream – alors qu’il était possible de le pratiquer depuis des années ! Le télétravail restait à des niveaux  anecdotiques en raison d’un manque de confiance, essentiellement.

Pour revenir à la semaine de 4 jours, on avait sans doute aussi besoin d’exemples, de rôles-modèles sur le sujet. Depuis 3 ou 4 ans, de nouvelles entreprises ont décidé de la tester : c’est le cas de LDLC, sous la houlette de son CEO Laurent de la Clergerie, que j’ai rencontré pour Time To Work et qui vient de publier Osez la semaine de 4 jours ! L’alternative pour allier bien-être et efficacité.

L’exemple de LDLC est significatif car le groupe emploie près de 1 000 salariés et regroupe plusieurs typologies de métiers – dans les bureaux, en boutiques, dans les entrepôts. Et la semaine de 4 jours fonctionne ! Comment expliquer que la performance soit conservée – voire augmentée - en travaillant 4 jours seulement, pour une durée hebdomadaire restreinte à 32 heures ?

Ça semble contre-intuitif et pourtant, comme le souligne Laurent de la Clergerie, c’est logique ! Cela permet en effet à chaque professionnel d’être plus « présent » quand il est au travail, plus énergique - car plus frais, allégé des contraintes de la vie quotidienne délicates à gérer quand on est mobilisé 5 jours sur 5 au travail… C’est vrai pour les métiers les plus difficiles - si l’on reste sur LDLC, les personnels des boutiques et des entrepôts. Ça l’est aussi pour les personnels de bureaux : commencer à travailler le lundi en sachant qu’on sera off le mercredi par exemple, puis reprendre le jeudi avec un début de week-end qui se profile le lendemain soir… ça motive ! 

À mon avis, il y a également un autre aspect : la semaine de 4 jours permet de prendre conscience de la valeur du temps de chacun. Dans les bureaux, certaines tâches superflues – dont des tâches de contrôle - sont ainsi éliminées. Le nombre de réunions diminue et celles qui se déroulent sont plus courtes, avec moins de participants. On peut parler d’intensification du travail mais cette dernière est choisie, en bonne intelligence et avec beaucoup de bon sens, par les acteurs concernés. 

Cette nouvelle façon d’organiser le temps de travail est-elle aussi validée par les managers ?

Absolument. Les managers sont sans doute, au départ, la population de l’entreprise la plus réticente car ils vont devoir piloter cette réorganisation. Mais les enquêtes réalisées montrent que ça fonctionne très bien, pour tout le monde. Chez LDLC comme dans d’autres sociétés, l’une des clés du succès est l’absence de tout dogmatisme dans la mise en œuvre : il n’y a pas une seule règle, valable dans toute l’entreprise. Cela a été laissé à l’appréciation de chaque manager et de ses collaborateurs sur le terrain. En fonction des métiers et de la typologie des équipes, la répartition est différente – journées off fixes, rotations une semaine sur deux… 

Dans le documentaire, Anna Gullstrand de Mentimeter (Suède), explique que les collaborateurs sont plus performants quand leur journée de travail s’achève vers 16 ou 17h : ça leur permet de prendre du recul, de se détendre et de reprendre leurs dossiers, le lendemain, de façon plus avisée. Cela fait aussi écho à ce que nous apprennent les neurosciences du fonctionnement de notre cerveau ! Faut-il intégrer cette dimension aux nouveaux modes d’organisation du travail ?

Tout-à-fait. Certaines entreprises et leurs dirigeants en ont bien conscience : certes, ils visent le bien-être des collaborateurs via ces nouveaux modèles, mais ils souhaitent aussi que chacun puisse être plus productif et créatif au travail. À cette fin, ils accordent davantage de temps à soi à leurs salariés. Ils assument ce double objectif. Car, comme on le disait précédemment, le fait de pouvoir se reposer durant la semaine, gérer certaines contraintes personnelles ou passer du temps avec ses proches, permet d’être plus affûté pour le reste ! La création de valeur ne repose pas sur le nombre d’heures effectuées chaque semaine.

Le sujet de la création de valeur nous conduit naturellement à Laëtitia Vitaud, que l’on retrouve dans Time To Work.  Elle souligne que, si le rôle du repos est avant tout physiologique, il est aussi social. Un commentaire ? 

Je suis pleinement aligné avec Laëtitia sur ce point. D’où ce que l’on observe quand la communication devient uniquement asynchrone : une perte du lien social, parce que celui-ci est l’une des dimensions du repos. Cela signifie que si nous travaillions toutes et tous de façon asynchrone, tout le temps, notre niveau de bien-être et d’épanouissement personnel diminuerait. L’exemple issu de l’ex-URSS de Staline, cité par Laëtitia dans le documentaire, est parlant ! Certains temps de travail synchrones sont indispensables, même s’ils supposent moins de flexibilité. D’ailleurs, les collaborateurs qui bénéficient d’une autonomie totale dans l’organisation de leur temps de travail, se recréent certaines contraintes – pour avoir les mêmes que d’autres.

Par ailleurs, il faut reconnaître que la nécessité physiologique d’avoir des temps de repos suffisants n’est pas mise en valeur par le modèle capitaliste, productiviste. Comme on l’a vu avec la question précédente, ce modèle met davantage l’accent sur le temps de présence que sur la véritable création de valeur.

En repensant le temps de travail, on peut le rendre plus fructueux et contribuer à la revalorisation de métiers essentiels : c’est ce que montre le modèle développé par Buurtzorg, aux Pays-Bas – avec la mise en lumière du rôle des soft skills dans ces évolutions…

Ce qu’a fait Buurtzorg, c’est redonner du temps de soin aux infirmières & infirmiers néerlandais, en réduisant le temps dédié aux formalités administratives. Or, en prenant le temps de faire connaissance avec les patients, on en gagne ensuite pour cibler les soins à prodiguer ! Cela passe par la confiance et l’autonomie accordée aux soignant-e-s, qui fonctionnent en petites équipes. On aborde ici la dimension soft skills : les soignants doivent maîtriser leur organisation personnelle, faire preuve de réactivité, pratiquer l’écoute active auprès de leurs patients, créer du lien avec ces derniers. Et leur activité devient « entrepreneuriale » - gestion des plannings, de l’approvisionnement… L’attractivité s’en trouve augmentée, avec également ce recentrage sur la relation humaine au cœur de leur métier.

Dans Time To Work, l’intégration du travail à l’ensemble de notre vie est aussi interrogée. Après le concept de work-life balance, va-t-on vers celui de life-work integration ?  

Ces deux concepts traduisent des besoins différents. Comme la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle s’est beaucoup estompée dans de nombreux métiers, le concept de life-work integration a émergé car il répond davantage à ce que vivent les professionnels concernés. Toutefois, les mini-sondages réalisés à la fin des projections de Time To Work montrent que les attentes en la matière sont partagées : 50-50 ! 

Pour ma part, je me reconnais davantage dans l’idée de life-work integration, qui comporte un premier niveau : la flexibilité dans l’organisation des journées et des semaines – avec une alternance de tâches professionnelles et personnelles au sein d’un même espace-temps. Le second niveau, c’est le fait de travailler sans s’en rendre compte, parce que l’activité que l’on réalise est totalement alignée avec ses propres valeurs. Tout le monde ne vit pas cela, j’en suis conscient.

En lançant Work In Progress, devenu le premier volet d’une trilogie, l’objectif était de partager plus largement les résultats d’un rapport d’étude consacré à l’innovation managériale et aux nouvelles formes d’organisation du travail.  Objectif atteint ? 

Je le crois ☺ D’une part, avec Time To Work, on a fait émerger, grâce à l’anthropologue James Suzman, l’une des définitions les plus convaincantes et universelles du travail : « Une dépense d’énergie dans un but précis ». On prend ainsi en compte, notamment, toutes les activités non-rémunérées qui ne sont pas considérées comme du travail alors qu’elles contribuent à la création de valeur – je renvoie au livre de Laëtitia Vitaud, En finir avec la productivité.

Et puis, après avoir réalisé un certain nombre de projections-débats en entreprises et écoles supérieures, je constate la richesse des réactions ou commentaires. L’idée est de planter de petites graines, qui germeront peut-être… De vrais enjeux de transformation sont initiés. Si j’ai parfois été sollicité par des entreprises - au début - pour faire du washing, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Je suis d’ailleurs régulièrement recontacté, quelques mois après les projections, par des managers souhaitant mettre en œuvre certains dispositifs. Le mouvement est donc réel, et je vais prolonger la réflexion sur ces enjeux avec mes partenaires, sous une forme ou une autre – je ne peux en dire plus pour l’instant… 

Plus d’infos sur les trois volets de la trilogie, WORK IN PROGRESS / WHY DO WE EVEN WORK ? / TIME TO WORK : ici. 

À propos de Samuel Durand 

Auteur d’une série documentaire comportant trois volets – WORK IN PROGRESS, WHY DO WE EVEN WORK ?, TIME TO WORK –, Samuel Durand explore aussi le futur du travail dans son Billet du futur, bimensuel, et comme speaker. Expert du LAB de Welcome To The Jungle, auteur de tribunes dans différents médias (Les Échos, Maddyness, L’usine digitale, Forbes…), il est l’auteur de la BD Work In Progress – Et si on travaillait autrement ?, illustrée par Sophie Streichenberger et publiée aux éditions Eyrolles. Son leitmotiv : « La meilleure façon de prédire l'avenir, c’est de le créer ! » (Peter Drucker).