L’IA n'est pas un outil, c'est une révolution copernicienne du travail

Rupture copernicienne, émancipation des tâches à faible valeur ajoutée, redéfinition du contrat de travail… Pour Luc Bretones, l'intelligence artificielle n'est pas un simple outil de productivité mais le catalyseur d'une transformation radicale des organisations et du management. Fondateur de NextGen, président honoraire du think tank Institut G9+ et co-auteur de "L'Entreprise Nouvelle Génération", cet ancien directeur de l'innovation du Groupe Orange accompagne les dirigeants dans leur compréhension des mutations en cours. Un entretien inspirant sur les enjeux stratégiques de l'IA et le futur du travail. 

Selon vous, l'IA est-elle un simple outil de productivité supplémentaire, ou sommes-nous face à une remise en cause totale de la pyramide managériale ? 

C'est une certitude que de plus en plus de dirigeants ont acquise, et j'en fais partie : l'IA n'est pas un simple outil d'amélioration de la productivité. Mon métier consiste à accompagner les dirigeants dans la transformation, et je constate que la grande majorité d'entre eux en restent à une vision limitée : un accélérateur qui permet de gagner du temps ou de libérer les collaborateurs de certaines tâches. Certes, l'IA émancipe effectivement les personnes des activités à faible valeur ajoutée, mais elle va bien au-delà. Les dirigeants qui n'ont pas encore saisi qu'il s'agit d'une refondation complète de l'organisation accusent déjà un retard de compréhension fondamental. 

À mes yeux, nous vivons une révolution copernicienne dans la conception même du travail et de son évolution. L'IA modifie radicalement la façon dont une entreprise va être bâtie ou organisée. Le défi consiste à reconstruire de zéro les processus de création de valeur plutôt que de se contenter d'améliorer l'existant. Cela peut sembler perturbant, car l'homme n'aime pas le changement, mais la meilleure façon de se protéger, si on raisonne en termes de risque, c'est d'anticiper et de s'inscrire activement dans cette mutation profonde. 

L'IA accélère parfois l'obsolescence des compétences. Comment les entreprises doivent-elles repenser la formation continue ? N'y a-t-il pas un risque d'épuisement pour les collaborateurs ? 

Je resterais prudent dans l'usage du terme d'obsolescence des compétences. Si l'on prend le métier de développeur qui, de façon ironique, a été le premier à être sévèrement remis en cause par l'IA, on s'aperçoit que les meilleurs orchestrateurs d'agents de développement sont des développeurs très seniors qui comprennent comment fonctionne le code. 

Il faut plutôt raisonner en termes de tâches. Un rôle se décompose en activités : certaines tâches pourront être automatisées à 100 %, d'autres à un pourcentage variable, d'autres pas du tout. La tâche de développement, qui occupe entre 40 et 70 % du temps d'un développeur, peut être automatisée à 99 %. Le rôle va donc se reconcentrer sur les autres tâches : vérification, assemblage, coordination, et surtout compréhension du besoin auquel le code doit répondre. 

Je suis en fait très optimiste car les tâches sous-traitées à l'IA ont soit une valeur ajoutée faible, soit sont très chronophages. La technologie émancipe l'homme depuis qu'il innove. Le progrès est là pour nous émanciper et nous permettre de dégager du temps pour réfléchir, être dans le lien, faire des arbitrages stratégiques. Grâce à la technologie, nous pourrons sous-traiter des tâches automatisables et garder du temps qualitatif pour nous investir dans le lien social, la réflexion et la stratégie – des choses qui nécessitent non seulement des hard skills mais aussi de l'intuition, de l'émotion et des capacités relevant des soft skills. 

Vous défendez une entreprise centrée sur le sens et l'humain. Comment l'IA s'intègre-t-elle dans cette vision sans la trahir ? 

Absolument, l'IA est un moyen d'avancer sur ce chemin. Récemment, je donnais une conférence à des conseillers en gestion de patrimoine d'un grand groupe d'assurances mondial. Je leur ai dit que je n'étais pas inquiet pour leur métier, car leur valeur ajoutée repose avant tout sur la relation humaine. Que ce soit avec leurs équipes ou avec leurs clients, ils évoluent dans un univers où la confiance est indispensable pour aborder des sujets aussi intimes que le patrimoine familial, les stratégies d'investissement ou la transmission. Or, cette dimension relationnelle et cette capacité à créer un lien de confiance durable, l'IA ne peut pas les remplacer. 

En revanche, ils peuvent sous-traiter à la machine une bonne partie de la réglementation, de l'administratif et des recherches techniques sur des textes qui évoluent en permanence et sont quasiment impossibles à maîtriser en temps réel. Je trouve cela réconfortant. Il y a d'autres métiers où la part des tâches automatisables est significative, mais cela ne signifie pas que le métier va disparaître. L'IA sait aujourd'hui lire une radio mieux qu'un radiologue moyen, mais on n'a jamais embauché autant de radiologues pour interpréter ce que l'IA produit et avoir plus de temps pour la relation avec les patients, la recherche et les diagnostics. 

Quelle gouvernance de l'IA recommandez-vous ? Comment les collaborateurs doivent-ils se positionner face à cette transformation ? 

L'appropriation de l'IA est d'abord une responsabilité de la direction générale. C'est un devoir impératif, absolu et prioritaire. Les dirigeants doivent s'intéresser aux avancées de l'IA et définir la stratégie de leur organisation face à cette transformation. Force est de constater que peu d'entre eux ont pleinement mesuré ce qui se passe. Certains ont compris qu'ils devront réinventer l'organisation de zéro pour survivre. D'autres – pour l'instant majoritaires – pensent encore qu'il ne s'agit que d'une évolution progressive. Selon moi, ces derniers se trompent, mais c'est leur décision. 

Pour les collaborateurs, la question centrale est celle de l'alignement. On ne fait jamais rien durablement contre sa direction générale. Il vaut donc mieux comprendre ce que veut faire l'entreprise et le mettre en œuvre. J'ai rencontré des salariés qui étaient contre l'IA. Dans les entreprises où les dirigeants ont saisi l'ampleur de la transformation, ces collaborateurs vont se retrouver en porte-à-faux avec la stratégie de leur organisation. Plutôt que de subir cette tension, il est préférable d'anticiper : accompagner cette mutation ou chercher un environnement mieux aligné avec ses propres convictions. Il existera toujours des entreprises qui n'iront pas sur le chemin de l'IA, mais ce sera marginal. La question de l'alignement entre aspirations individuelles et stratégie d'entreprise devient donc centrale pour préserver son bien-être professionnel. 

À quoi ressemblera le quotidien d'un manager en 2030 dans une entreprise qui a réussi sa symbiose avec l'intelligence artificielle ? 

Je pense que les contrats de travail vont évoluer drastiquement, avec beaucoup moins de contrats à durée indéterminée et beaucoup plus de solopreneurs. Le manager de demain ne sera plus d'abord un manager hiérarchique, mais plutôt un manager contractuel qui supervise la mission d'un pool de prestataires ou de partenaires. 

Il devra réunir une équipe projet pour une mission, avec une durée plus ou moins définie. Les personnes vont enchaîner des projets et des missions, être évaluées sous cette forme et monter en compétence au fil de ces missions successives. Le manager ne sera plus celui du XXe siècle avec une autorité hiérarchique descendante, mais sera un leader qui donne du sens à un projet et agrège autour de ce sens les bonnes compétences. Ces compétences pourront être mobilisées via des contrats très hétérogènes et surtout exogènes à l'organisation. 

Le manager associera également, peut-être majoritairement, des agents synthétiques. Chaque humain associé à un projet aura lui-même une série d'agents synthétiques à son service. Une équipe de cinq personnes, chacun disposant d'une dizaine d'agents, aurait ainsi une capacité de production équivalente à celle d'une PME d'une cinquantaine de salariés aujourd'hui. Je pense que 2026 devrait être la première année où l'on verra des licornes valorisées à plus d'un milliard de dollars avec moins de dix personnes et une armée d'agents derrière elles. Ce qui était de l'ordre de l'impossible ou du hasard entrepreneurial exceptionnel il y a encore quelques années devient aujourd'hui une réalité structurelle. Nous assistons à l'émergence d'un nouveau modèle économique qui va s'installer durablement. 

Toutes ces transformations doivent elles nous inquiéter ? 

Je n'en suis pas certain, mais surtout je suis convaincu qu'il est inutile de s'inquiéter de choses sur lesquelles on ne peut avoir prise. C'est d'ailleurs l'un des enseignements des cercles de Covey : concentrer son énergie sur ce qui relève de son cercle d'influence plutôt que de son cercle de préoccupation. Sur l'IA, je lâche prise totalement car je sais que le phénomène est irréversible. Le sujet, c'est de savoir comment tirer le meilleur parti de cette émancipation. 

Il y a néanmoins un point qui me tient à cœur : en tant que Français et Européen, j'entends beaucoup de mes concitoyens se focaliser sur l'éthique de l'IA et se plaindre de ses méfaits potentiels. Sans nier l'importance de ces questions, je pense qu'elles gagneraient en légitimité si nous avions su conserver notre position de leader technologique. Il y a quarante ans, l'Europe maîtrisait les plus hautes technologies informatiques. Aujourd'hui, nous sommes le seul continent au monde à ne pas avoir classé d'entreprises technologiques dans le top 500 mondial sur les trente dernières années. Cette dépendance vis-à-vis des États-Unis et de la Chine fragilise notre capacité à peser sur les orientations de l'IA. Peut-être devrions-nous, avant de débattre de l'éthique, nous interroger sur notre capacité collective à reconstruire une souveraineté technologique qui nous permettrait d'avoir véritablement voix au chapitre.