Plaidoyer pour la semaine de 4 jours - L’interview de Laurent de la Clergerie

Novateur quand il crée le site de e-commerce informatique et high-tech LDLC.com en 1997, Laurent de la Clergerie innove aussi en matière de répartition du temps de travail et de qualité de vie, en initiant les 32 heures hebdomadaires de travail pour ses salariés. Pourquoi s’est-il lancé dans ce pari et faut-il oser la semaine de 4 jours, comme son ouvrage nous y invite[1] ? Dialogue avec un entrepreneur qui souhaite avoir un impact positif sur la vie des salariés, dans son entreprise et bien au-delà.  

Après avoir mis en œuvre la semaine de 4 jours pour vos équipes, vous y consacrez un livre, et vous participez également à des débats et conférences sur le sujet[2]. Pourquoi un tel engagement ?

En réalité, c’est assez simple. Même si, quand j’ai décidé de passer à la semaine de 4 jours chez LDLC, je n’imaginais pas que je serais amené à en parler par la suite ! Il faut dire que j’envisageais cette nouvelle répartition du temps de travail comme nécessitant un investissement financier… Or, si j’avais dû y consacrer ne serait-ce que 5% de la masse salariale, j’aurais été inaudible et l’on m’aurait simplement considéré comme un patron ayant décidé d’être sympa avec ses salariés ! Peu de chefs d’entreprises auraient été prêts à investir pour mettre en œuvre la semaine de 4 jours dans leurs organisations. Mais… cela ne s’est pas du tout passé comme je l’avais anticipé, et le retour d’efficacité pour l’entreprise a été très significatif ! Car cette mesure est bonne pour les équipes, et bonne pour l’entreprise.

Si je m’engage beaucoup actuellement sur le sujet, pour partager mon expérience et celles de mes équipes, c’est parce qu’en voyant à quel point cela a amélioré leur qualité de vie, je trouve injuste que d’autres salariés - et d’autres managers - n’en bénéficient pas ! En allant plus loin, il me semble que la semaine de 4 jours change tellement la vie des gens qu’elle pourrait, in fine, contribuer à changer la Société. Par exemple, je suis persuadé que si la semaine de 4 jours avait été largement adoptée en France avant la crise des Gilets Jaunes, cette dernière n’aurait pas eu lieu. 

La répartition du temps de travail sur une semaine peut revêtir diverses formes : semaine de 4 jours et 35 heures de travail hebdomadaire ; 32 heures réparties sur 5 jours ; semaine de 4 jours et 32 heures hebdo… Pourquoi avez-vous choisi la troisième option ?

Une précision tout d’abord : dans l’administration, il est interdit de travailler moins de 35 heures. Cela explique le « format » de semaine de 4 jours proposé aux agents volontaires de la Métropole de Lyon ou de l’URSSAF de Picardie. Logiquement, la « concentration » du nombre d’heures hebdomadaires travaillées, sur 4 jours, donne des résultats mitigés[3]. Idem pour un moindre nombre d’heures travaillées chaque jour, du lundi au vendredi ! J’ai interrogé les équipes après avoir mis en place le modèle des 32 heures sur 4 jours, et leurs réponses ont été unanimes : ce qui compte, c’est de travailler 4 jours au lieu de 5, de disposer d’un jour supplémentaire « off » où l’on peut faire autre chose.  

Les bénéfices d’un jour supplémentaire « à soi », sur la charge mentale, ressortent nettement dans votre ouvrage. À l’inverse, en travaillant 5 jours par semaine, les salariés - et plus encore les salarié-e-s[4] – peinent à concilier leur activité professionnelle et leurs obligations d’ordre familial, administratif, etc. 

Pour moi, c’est effectivement ce jour « off » dans la semaine qui produit une nouvelle dynamique. À la limite, même le fait de travailler 28 heures hebdomadaires, sur 5 jours, n’aurait pas un impact équivalent ! Parce que la semaine entière resterait alors « occupée » par le travail, avec des journées plus courtes. Le monde de l’entreprise gagnerait à s’inspirer des sportifs de haut niveau, qui disposent de périodes de récupération après avoir fourni des efforts intensifs. Or, les effets de la sur-sollicitation cognitive qui définit le travail d’un grand nombre de personnes, ont été jusqu’à présent sous-estimés.

Précisément, la semaine de 4 jours ne répond-elle pas, avant tout, à la pénibilité cognitive du travail tel que nombre d’entre nous le pratiquent désormais ?

À partir du moment où j’ai pu observer les bénéfices générés par le passage à la semaine de 4 jours, je me suis beaucoup interrogé sur ce qui peut l’expliquer. En parcourant l’histoire du travail, on réalise qu’il y a à peine un siècle, ce dernier nous occupait encore 6 jours et demi par semaine. La surcharge de travail était manifeste et la pénibilité, exacerbée, mais les phénomènes de stress – ainsi que tout ce qui y est associé -, n’étaient pas décrits. Qu’est-ce qui a changé ?

Tout d’abord, les gens habitaient plus près de leur lieu de travail. Par ailleurs, quand ils rentraient chez eux le soir, leur journée était « vraiment » finie : ils n’avaient pas de notifications de divers ordres sur leurs smartphones et ne pouvaient accéder au travail qui les avait occupés dans la journée. Et puis, dans les entreprises, on gérait infiniment moins de projets qu’aujourd’hui ! Certes, la durée du travail était nettement supérieure mais le rythme était plus lent et, de ce fait, plus soutenable. [Laurent de la Clergerie fait ici référence aux professions intellectuelles, ndlr.] Désormais, nous sommes tous bombardés de données, professionnelles et personnelles, tout le temps !

Dès lors, ce jour « off » supplémentaire ne vise pas à travailler moins : il permet juste de souffler – et d’avoir une meilleure qualité de vie. Dans la « configuration » des vies que nous menons, le week-end ne suffit plus. Notre rythme de vie a changé mais, jusqu’à présent, nous n’en avions pas tenu compte collectivement. Les organisations ont la possibilité de rééquilibrer les temps de vie et de permettre ainsi aux salariés d’accomplir beaucoup mieux leurs tâches et missions.    

En France, on doit l’idée de la semaine de 4 jours à Antoine Riboud, PDG emblématique de Danone, et sa facilitation opérationnelle à la loi de Robien sur l’aménagement du temps de travail, co-rédigée par Pierre Larrouturou en 1996. La loi sur les 35 heures a-t-elle ensuite détourné les entreprises de ce sujet ?    

Malheureusement, oui. Quand j’évoque la semaine de 4 jours, de nombreux chefs d’entreprises me rétorquent : « Ah non ! On a déjà donné avec les 35 heures ! ». La façon dont cette loi a été imposée a traumatisé les entrepreneurs, et bousculé les organisations. Toutefois, bien que  les 35 heures restent très politisées, ce que l’on fait chez LDLC intéresse, à l’évidence, des représentants de tous les partis politiques. Ils ont souhaité me rencontrer et m’ont posé des questions : en mode « off » à ce stade, la semaine de 4 jours n’est taboue pour personne.

Parmi les exemples d’adoption de la semaine de 4 jours à l’étranger, la société néozélandaise Perpetual Guardian fait figure de leader. Lors de la mise en œuvre chez LDLC, avez-vous opté pour les mêmes modalités ?  

Pas tout-à-fait. Andrew Barnes, le fondateur de Perpetual Guardian, a demandé à ses équipes d’effectuer le même volume de travail en 4 jours qu’en 5. Il avait décidé de mettre en place la semaine de 4 jours après avoir lu une étude concluant que, dans les bureaux, on travaillait quotidiennement 2h37 seulement... Dès lors, pourquoi travailler 5 jours par semaine ? Pour lui, mieux valait consacrer 3h16 par jour au travail, durant 4 jours ! Il a donc conclu un contrat moral avec ses équipes : si elles étaient capables d’assumer un volume de travail identique en 4 jours à celui réalisé en 5, la semaine de 4 jours serait adoptée.

Pour ma part, j’ai souhaité que l’on passe à 4 jours, et j’ai annoncé dès le départ que j’embaucherais. Je n’ai pas associé cette réorganisation à une obligation de mieux travailler. Mais la suite a été étonnante… et ce, dès la phase d’élaboration des plannings ! Les managers les ont en effet conçus sans demander d’embauche immédiate. Ils m’ont dit qu’ils préféraient voir comment cela allait se passer, avant d’évaluer le volume de renforts requis. Et… nous n’avons jamais eu besoin d’embaucher ! Les salariés ont effectué le travail qu’ils réalisaient auparavant sur 5 jours, en 4 jours seulement. Retrouvant une vie perso de qualité et ayant du temps pour accomplir toutes leurs tâches extraprofessionnelles, ils ne sont plus « encombrés » par leurs préoccupations personnelles dans l’entreprise. Ils travaillent donc mieux. Et ils travaillent davantage, parce qu’ils sont moins dérangés – par des sollicitations inutiles ou inappropriées (il n’y a « d’urgence » que dans les services d’urgence !), des réunions interminables… ni par leurs propres « soucis ».

La semaine de 4 jours génère un cercle vertueux dans lequel la vie pro ne déborde plus sur la vie professionnelle, et réciproquement. Les deux s’articulent de façon beaucoup plus naturelle. Du point de vue de l’entreprise, l’efficacité des salariés est à son maximum.

Autre différence notable avec Perpetual Guardian : vous n’avez pas opté pour une phase de test…

Effectivement. Comme j’étais prêt à investir, je n’avais pas besoin de « mesurer » l’impact financier. Il n’était pas question de revenir en arrière, pour cette raison-là du moins. En revanche, en fonction de l’impact sur le confort des équipes, des ajustements ont pu être opérés, bien sûr.

L’une des particularités du Groupe LDC est de regrouper des typologies de métiers, variées – dans les entrepôts, en boutiques et dans les bureaux. Dès lors, pouviez-vous vraiment « fermer » le vendredi ?   

Non. Nos bureaux fonctionnent toujours 5 jours par semaine, et la relation client ou les boutiques, six jours. Nous n’avons pas été accompagnés par un cabinet, il a donc fallu faire preuve de créativité pour mettre au point un nouveau mode d’organisation. Il y a eu quelques « recalages » au départ, notamment pour des équipes projet qui se retrouvaient trop souvent à travailler en décalé. L’erreur avait été de planifier les activités par services, et non en interservices. Le service commercial a aussi dû faire évoluer ses pratiques, dans la mesure où le commercial qui est off le vendredi peut être contacté par un client ce jour-là ! Les équipes ont donc, d’elles-mêmes, décidé d’être plus vigilantes lorsqu’elles clôturent un dossier ou lorsque ce dernier reste en cours : chaque commercial permet au collègue qui le relaiera peut-être de savoir précisément « où il en est ».  

Par ailleurs, au-delà de la nécessité de se montrer créatif en matière organisationnelle, le fait de travailler dans une boîte où l’on se sent bien, permet d’oser davantage. Le droit à l’erreur fait partie de notre culture d’entreprise et je dis régulièrement qu’étant celui qui commet celles ayant le plus de répercussions, je ne vais pas taper sur les doigts des salariés qui en feraient quelques-unes, avec un impact bien moindre. Quant à la confiance réciproque, c’est l’ingrédient le plus important dans une entreprise !

Certes, dans le cadre de la semaine de 4 jours, la culture d’entreprise de LDLC et la façon dont nous considérons le travail ainsi que celles et ceux qui l’exercent, agissent comme des « super bonus ». Mais je suis convaincu que des organisations tout à fait différentes obtiendront aussi de bons résultats – car elles auront changé la vie de leurs salariés.

Cette nouvelle répartition du temps de travail va dans le sens du progrès social. Celui-ci doit-il nécessairement « venir d’en haut » ? Car, chez LDLC, c’est vous qui l’avez décidé, seul…

Globalement – je peux l’affirmer pour l’avoir vécu -, le passage à la semaine de 4 jours fait peur. Il déstabilise a priori. Ainsi, le jour où j’en ai parlé, toutes les personnes qui sont venues me voir faisaient partie de la direction. Ces top managers étaient persuadés que ce ne serait PAS possible ! Or, un dirigeant dont le Codir se braque ne peut plus se lancer, sauf s’il dispose d’une conviction et d’un engagement à toute épreuve… ce qui était mon cas !

>> Pour poursuivre cette exploration, découvrez l’ouvrage de Laurent de la Clergerie, Osez la semaine de 4 jours – L’alternative pour allier bien-être et efficacité, publié sur www.bookelis.com

À propos de Laurent de la Clergerie

Fondateur en 1997 du site de e-commerce LDLC.com, expert du high-tech et du matériel informatique, Laurent de la Clergerie est désormais président du directoire du Groupe LDLC. Au-delà des services en lgne, LDLC dispose d’un réseau de près de 100 boutiques (franchisées ou succursales). Le Groupe LDLC a par ailleurs opéré une diversification avec le lancement de l’Armoire de Bébé (site et concept stores) et le LDLC VR studio (réalité virtuelle), entre autres. Depuis 2015, il existe une école LDLC à Lyon, dédiée à l’entrepreneuriat, et Laurent de la Clergerie renforce l’ancrage territorial de son groupe, en partenariat avec OL Groupe (ouverture prochaine de la LDLC Arena).