Coopération positive : un levier de cohésion et de performance en entreprise

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Alors que la compétitivité est l’une des préoccupations majeures des entreprises, les nouvelles tendances managériales prônent l’abandon de la stimulation des collaborateurs par leur mise en concurrence. Mais comment générer une coopération positive au sein des équipes ? Quels sont les outils et attitudes permettant de partager cette dynamique de façon durable ? Tour d’horizon des bonnes pratiques.

Étape n°1 : découvrir la logique relationnelle dans laquelle s’inscrit la coopération positive

Pour la psychanalyste et docteur en psychologie Marie Pezé [1], la coopération en entreprise repose sur « des liens construits par les salariés entre eux en vue de réaliser, volontairement, une œuvre commune ». Malgré cette dimension positive, la coopération ne coule pas de source ! Si les collaborateurs interrogés dans le cadre de diverses études voient le travail en équipe comme une source de motivation, la coopération induit aussi une confrontation à autrui. Comprendre ce qui fait la relation avec les pairs, N+1, etc., s’avère donc primordial. Cela passe par l’identification de « préférences », à l’image de l’une des deux mains privilégiée dans l’écriture alors que les deux pourraient être utilisées. De même, chacun développe des ressources personnelles et des zones de confort. Les comportements qui en découlent constituent la personnalité. Et la connaissance de soi éclaire sur le rapport aux autres.

Une personnalité extravertie sera perçue comme manquant d’écoute et ne laissant pas de place aux autres, par une personne de nature introvertie.
Une personnalité affective sera perçue comme sentimentaliste et manquant d’objectivité, par une personne au tempérament plus rationnel.

Ces perceptions projectives dépendent de préférences. Or, dans une optique strictement professionnelle, l’extraverti dispose d’un sens du contact aigu et d’une grande réactivité. L’affectif se montre chaleureux ; relié à ses émotions, il veille à ne pas froisser ses collaborateurs.

Étape n°2 : prendre en compte le point de vue de l’autre

De multiples facteurs interviennent dans l’élaboration d’une opinion : l’éducation, la formation, le statut social, les valeurs, la culture et/ou la religion, la génération, mais aussi les objectifs, besoins ou attentes de chacun. Dans l’entreprise, cela se manifeste notamment en termes :

de rapport à l’autorité,
de respect d’autrui,
d’individualisme ou de sens du collectif.

Ces différences de perception et d’appréciation sont sources de tensions. L’exemple de la carte du monde permet d’en comprendre l’origine.

Une vision du monde différente selon les individus.

Chacun a une vision spécifique de ce qui constitue pourtant une seule et même réalité, détenant ainsi « sa » part de vérité. L’une des clés pour s’ouvrir au point de vue de l’autre consiste à s’appuyer sur une valeur partagée (attachement à un projet particulier, sens de la relation client…) et à « faire un pas » dans sa direction :

en sollicitant son avis ;
en proposant une solution commune.

Lorsque chacun se sent reconnu, des éclairages différents deviennent une force pour résoudre une problématique donnée.

Étape n°3 : désamorcer les conflits relationnels

Qui dit conflit relationnel, dit souvent mauvaise gestion des émotions et positionnement déséquilibré dans la relation. En entreprise, de telles situations entraînent une improductivité de 30 % pour les managers conduits à les gérer. Dès lors, la prise en compte des émotions, en amont, est déterminante ! Elle permet :

d’en maîtriser les conséquences,
de prendre conscience des émotions des autres (empathie),
de maîtriser leur impact sur l’entourage, constituant en cela un pilier relationnel [2].

Un autre facteur est donc décisif : le positionnement [3] des acteurs d’une relation, qui repose sur l’appréciation qu’ils ont d’eux-mêmes et de l’autre mais aussi, sur leur perception du regard porté sur eux par autrui. Si le contexte +/+ est celui de la coopération (je crois en ma valeur et en celle des autres), la domination +/- (je me place au-dessus de mes interlocuteurs), la soumission -/+ (les autres valent mieux que moi) et l’impasse -/- (je ne crois ni en ma valeur ni en celle des autres) créent une absence de sécurité et de reconnaissance qui court-circuite l’idée même de coopération. Rétablir le dialogue et l’échange suppose alors de revaloriser l’autre et/ou de travailler sur l’estime de soi, selon le contexte.

Étape n°4 : mettre en oeuvre une logique de coopération positive

L’écoute active est l’un des principaux leviers de la coopération positive, dans la mesure où elle témoigne d’emblée d’une considération pour l’autre. Cette écoute nécessite une attention totale (le choix du moment se révèle capital, avec une mise à distance des sollicitations externes), un questionnement ouvert et des reformulations pour lever toute incertitude ou tout risque d’interprétation erronée, et la capacité à « faire silence » pour que l’interlocuteur s’exprime facilement. Si certains comportements sapent la coopération dans l’entreprise – exemples : l’isolement choisi ; une attitude démotivante (ironie, manque d’enthousiasme, récriminations) – certaines postures sont au contraire à privilégier :

la reconnaissance du travail des collaborateurs, via des feedbacks incluant des félicitations et des critiques constructives ;
la communication et le partage d’informations ;
l’entraide ;
la courtoisie.

Tous ces éléments qui participent d’une bienveillance, ne doivent pas conduire à l’absence de « confrontation » ! Dans une logique d’apport, et d’échanges de points de vue, non d’opposition frontale :

en ciblant toujours le problème et non une personne ;
en visant un changement à opérer pour éviter toute généralisation ;
en stimulant la capacité d’évolution des collaborateurs.

La langue anglaise résume bien l’esprit qui préside à la confrontation positive : the healthy conflict – pour stimuler le collectif et le faire progresser. Dans un contexte économique de transformation, la coopération positive constitue une réponse opérationnelle à la quête de performance des entreprises, ancrée sur la mobilisation collective des énergies individuelles, dans une optique de fluidité des relations interpersonnelles et d’amélioration du bien-être des collaborateurs. Avec un objectif prioritaire : travailler mieux, en « se travaillant » et en travaillant ensemble.