Apprenance et employabilité : une rencontre sur fond de liberté, ou d’injonction ? - l'interview de Claudine Pierron

En octobre 2021, l’ouvrage De l’employabilité à l’apprenance – Quelle stratégie de carrière pour les cadres ? est publié aux éditions EMS[1]. Son auteure, Claudine Pierron, y interroge les corrélations entre les deux notions. Elle questionne également la nature des apprentissages requis ainsi que leur temporalité. Nous l’avons rencontrée pour en savoir davantage. Immersion en territoire d’évolution professionnelle.

Votre ouvrage est issu d’une thèse[2] que vous avez consacrée au lien entre employabilité et apprenance au sein d’une population de cadres. Pourquoi avez-vous décidé d’explorer ce sujet ?  

Ce questionnement est né de mon activité de consultante en développement professionnel, que j’ai exercée jusqu’à très récemment au sein de l’Apec [Claudine Pierron est désormais responsable du pôle Ingénierie et Animation des pratiques métier, ndlr.] À ce titre, j’étais au cœur des nouvelles orientations professionnelles, de l’accompagnement des jeunes diplômés et des cadres en activité ou en recherche d’emploi. Or j’ai réalisé que mon métier consistait de plus en plus à inviter les cadres que je rencontrais à se poser des questions du type : « Comment apprenez-vous ? », « Qu’avez-vous exploré ? », « Qu’avez-vous identifié ? ». Pour les personnes confrontées à une mobilité contrainte comme pour celles qui la choisissaient, l’activation de compétences transférables et transversales devenait indispensable.

Je me suis donc demandé s’il est nécessaire d’apprendre pour être employable. L’autre question étant de savoir comment des cadres, en poste ou non, réussissent à apprendre. Dans le cadre de ma thèse, le questionnaire auquel ont répondu 196 de ces professionnels suivis par l’Apec, montre qu’ils opèrent avant tout par auto-apprentissage. Quant à la « responsabilité » d’apprendre, elle est plutôt attribuée à l’individu.

En ce qui concerne l’employabilité, la perception a d’abord été collective, sous l’égide du sociologue et économiste Raymond Ledru, au milieu des années 1960[3]. Est-ce toujours le cas ?

Ce que j’ai indiqué pour l’apprenance s’applique également à l’employabilité. Auparavant, cette dernière était portée par l’Etat et les organisations. Puis, au fil des réformes successives de la formation professionnelle, et notamment avec la loi Avenir professionnel de 2018, l’individu a été mis au cœur des politiques de développement des compétences. Chaque collaborateur se pose désormais la question suivante : « Mon entreprise me permet-elle d’apprendre ? ». Si j’en crois les cadres qui ont répondu aux questionnaires que j’ai établis pour préparer ma thèse, la réponse à cette interrogation a priori basique, est ambigüe. Dans le sens où les collaborateurs sont formés à des choses qu’ils connaissent déjà, très souvent ! D’où la double-réflexion qu’ils doivent mener : quel environnement va accepter mes compétences ? Comment vais-je devoir apprendre pour combler d’éventuels écarts afin de retrouver un emploi ? Si la plupart des jeunes disposent de cette capacité d’exploration de leur marché, cette injonction concerne désormais tous les âges, tous les profils de cadres.

Dans le livre, vous évoquez les seniors, dont le taux de chômage est nettement plus élevé en France qu’ailleurs en Europe. Quelles sont vos observations les concernant ?

Je le dis haut et fort : les seniors sont extrêmement employables ! Pourquoi ? Parce qu’ils apprennent de façon très intuitive et qu’en parallèle, ils savent aller chercher de façon ciblée ce qui leur est nécessaire. Pourtant, la représentation faite de cette population – censée avoir du mal à s’adapter notamment – reste dévalorisante. Cela ne correspond pas à la réalité de leur employabilité, du moins pour une grande partie des seniors. En effet, le fait d’avoir travaillé dans plusieurs entreprises et de disposer d’une expérience solide des organisations, leur permet de dresser un état des lieux très juste de leurs compétences et de leurs manques. La problématique qui les concerne se joue beaucoup dans le regard que l’entreprise porte sur eux. Pour la résoudre, il ne faut pas rester « collé » à l’offre d’emploi mais tenir compte de l’individu qu’on a devant soi. Or, bien que l’on parle beaucoup des soft skills, ces compétences ne sont pas valorisées comme elles devraient l’être.

Les soft skills sont pourtant censées être devenues des critères de recrutement décisifs. Vous estimez que ce n’est pas le cas ?

Je pense que les pratiques de recrutement doivent encore beaucoup évoluer. Et le travail à réaliser se situe aussi du côté des candidats, quel que soit leur âge. Pour les seniors, il s’agit de démontrer qu’ils disposent d’une vision, y compris prospective, de comment on doit intégrer une organisation et comment on peut apporter, par son expérience, une analyse très juste de sa propre contribution. En ce sens, la capacité à « pitcher » devient cruciale. Être en mesure de raconter sa capacité à faire et de l’inscrire dans les différents environnements que l’on a connus. L’employabilité tient beaucoup dans le discours que l’on peut proposer. Les seniors, comme les autres catégories d’actifs, doivent apprendre à démontrer leur employabilité – j’insiste sur ce point. Quant aux recruteurs, ils doivent pouvoir se dire : certes, ce candidat n’est pas totalement aligné avec l’offre d’emploi que nous avons rédigée mais il répond aux problématiques de notre organisation.

Vous venez d’évoquer une employabilité très « active ». Qu’en est-il de l’apprenance ? N’est-elle pas envisagée, avant tout, comme un moyen de défense ? 

Un rappel important tout d’abord : on apprend d’autant mieux qu’on aime apprendre. Le fait d’y prendre plaisir facilite l’acquisition de nouvelles connaissances ou compétences. Or, dans ce qu’on observe actuellement, l’apprentissage est vu comme un outil d’employabilité. Dès lors, on se situe dans l’injonction d’apprendre. On apprend par réaction, comme une arme défensive pour rester en phase avec le monde de l’emploi. Et cet apprentissage subit une accélération. Cela ne perturbe pas les collaborateurs qui ont développé le goût d’apprendre au préalable. En revanche, pour celles et ceux qui connaissent la précarité ou qui subissent une forte pression à cet égard, je doute que le plaisir d’apprendre soit au rendez-vous. Sachant que la formation se fait souvent sur des périodes courtes et contraintes, avec des difficultés de financement par ailleurs pour les actifs hors emploi. Sans parler de la sur-sollicitation cognitive que cela peut engendrer.

Gérer tous ces aspects de façon posée n’a rien d’évident. Et, selon les entretiens que j’ai pu mener, les salariés qui tirent leur épingle du jeu sont ceux qui allient plaisir et exploration, formation / autoformation et enrichissement de leur profil. Cela implique de réussir à prendre le temps – d’écouter des podcasts ou de suivre des webinars par exemple. Ce temps-là est avant tout personnel, là où le temps de formation plus « classique » est accordé par l’entreprise. Mais la question du temps porte aussi sur la décantation qui est l’une des étapes de l’apprentissage : les apprenants en bénéficient-ils aujourd’hui ?

Au-delà de ces interrogations, le concept d’apprenance induit que chacun soit « à la barre » de son apprentissage. Nous n’avons pas uniquement la liberté de développer nos compétences, nous en avons le devoir – pour assurer notre avenir professionnel.

Les entreprises ont-elles trouvé le bon positionnement pour aider leurs salariés à en être pleinement acteurs?

Je pense qu’il est important, pour les directions des ressources humaines de s’acculturer au fait que leurs salariés peuvent bénéficier d’un conseil en évolution professionnel (CEP). Un travail en continu peut être mené sur des hypothèses d’évolution professionnelle ou de reconversion, voire d’entrepreneuriat. L’un des rôles de la fonction RH est de clarifier tout ce qui est à la disposition des collaborateurs, s’ils souhaitent évoluer. Car l’entreprise a pour vocation de garantir leur employabilité, en interne et à l’externe. Or cette dernière est indissociable de l’apprenance que chacun doit savoir nourrir et faire résonner.   

Pour conclure, l’apprenance « moteur d’employabilité » ne repose-t-elle pas sur une culture soft skills - pour son effet booster de confiance en soi et d’autonomie ?    

Certaines conditions favorisent en effet l’apprenance. Tout comme il existe des leviers d’apprentissage, que les collaborateurs doivent pouvoir identifier. Évitons de faire de cette formidable opportunité pour l’être humain un concept « bisounours » ! Certains personnes rencontrent des difficultés d’apprentissage, et d’autres préfèrent rester dans un confort. D’où l’intérêt de l’accompagnement. Quelles sont les situations d’apprentissage dans lesquelles je me sens bien ? Quelles modalités me correspondent ? L’idée est de permettre aux collaborateurs d’activer leurs sources de motivation individuelles. Certains facteurs jouent par ailleurs un rôle-clé : le séquencement de l’apprentissage, la répétition des informations essentielles, les temps de pause accordés au cerveau pour les classer et les assimiler. In fine, il est capital de pouvoir laisser respirer les nouvelles acquisitions. Or, l’injonction de maintenir son employabilité peut littéralement asphyxier !

  À propos de Claudine Pierron

Docteur en sciences de l’éducation et sciences humaines, Claudine Pierron est responsable du pôle Ingénierie et Animation des pratiques métier de l’Apec – Association pour l’Emploi des Cadres. De formation RH, elle a accompagné durant de nombreuses années les salariés dans l’élaboration de leurs projets de transitions professionnelles au sein de l’Apec, en tant que consultante RH. Contributrice à @forbes_fr, Claudine Pierron a publié l’ouvrage  De l’employabilité à l’apprenance – Quelle stratégie de carrière pour les cadres ? en 2021 aux éditions EMS, en partenariat avec le Lab RH.